大家都在說生產制造業不景氣，利潤越來越低。PVC漲價60%，玻璃漲價40%，塑料漲價30%，鋁材漲價30%，鐵漲價30%，紙箱漲價30%，不銹鋼暴漲40%，運費漲價35%。除了這些基礎原材料的漲價，PCB、半導體元器件也在漲價，現在竟然連LCD屏幕也要漲了。2016年，一場制造業全行業供應鏈漲價和缺貨風暴來襲，也讓中國制造業面臨巨大的成本壓力。除此之外，租金、人力成本上漲更不用說了。
電子設計制造業很苦，除了成本壓力之外，其中還有很多心酸和痛。為了未來的發展，制造商需要準確分析痛點，找到有效的應對之道。
痛點一：傳統的硬件客戶不給力了，新客戶哪里找？HWTrek項目分類數據表明，電子設計制造業廠商面對的是從標準規格（如電腦手機），到無標準規格的更定制化產品需求; 從中大型客戶（以前PC前十大客戶占85%市場份額），到現在蘋果和三星加起來也不到30%市場。以往只要廠商做出更小、運算更快、更便宜的產品或模塊，追隨著標準，就可以取得訂單。而現在都遇到了傳統客戶增長的瓶頸。
現如今，物聯網興起的新形態客戶就不同了，可能是來自醫療服務業、紡織、家具等行業的企業，已不再是之前典型的消費電子品牌客戶，也沒有傳統的硬件采購窗口或硬件工程師等。物聯網創新客戶再急劇增加，要用傳統的方式精準的找到這些客戶，并完成服務變的更加困難。
痛點二：新客戶轉化成訂單難度增大。即便找到客戶，物聯網的需求往往是非標準化的，跨不同技術，且并不是只是電子設計方面。客戶那一方對接的聯系人窗口也常常不理解供應鏈的運作。所以，常聽說工廠端不愿意接創新客戶，原因其實不只是量小，還有轉化成為訂單的時間與人力成本過高。如今工廠的業務不可能花兩三個月來孵化單一中小客戶，業務的知識也是跨越好幾個不同的行業應用，要分析客戶的需求變得更復雜。在無法看清市場需求時，工廠是不愿意投入這些時間、人力的。
所以，現在許多國際大型展會，開始在推動“線下對接撮合”參展廠商與來參觀的客戶。除了線下還有什么更高效的方式么？能否將制造業也搬到線上？實際情況是電子設計制造業是高度客制
化的服務產業，實際的轉化不可能完全在互聯網上完成。但是利用線上平臺、軟件，一定能有方式加速制造訂單對接轉化。
痛點三：訂單后的客戶溝通與管理難。訂單只是開始。現實中，電子設計制造業廠商的客戶不停的改變規格，生產流程、電子料或設計本身一定會有問題，時程一定會不斷調整。一般生產制造業的B2B平臺是無法碰觸到這樣的問題，通常都在訂單產生就結束了，賺的就是那一次性的分成或費用。在快速周轉的標準品產業，這是可以成立的，但也做不深，黏性也是問題。所以，要滲透進入電子設計制造產業，就必須進一步解決訂單后的客戶溝通與管理問題。
傳統的第三方中介，是以大量人力投入，類似顧問的方式來協調客戶與工廠的溝通與生產開發管理，而大型企業如戴爾等，則有無數項目經理來扮演不同階段的監督。但，新形態的物聯網企業客戶不同，這群企業不是硬件商，是服務提供商，他們的業務核心往往是服務、軟件等，也不需要建立龐大的硬件團隊。那這種重擔就全丟到工廠端。對于工廠來講，利潤是從電腦、筆記本的2-3%，提升到15-25%，但服務客戶的數量變多了，難度也提升。而對于這類客戶，拿下訂單后，供應鏈端的痛點在于，再依靠Email、Excel表格去管理溝通，要付出更多的時間和精力去協調對接。
痛點四：如何重復使用經驗，分攤研發投入。能夠順利完成獲取客戶、轉化訂單、生產出貨、收到賬款后，工廠老板們的問題就是，如何能將這些在新客戶新產品研發或產線投入的成本分攤出去。簡而言之，就是找到同性質技術需求的客戶，還要處在相近的階段，在合適的時間點去對接。例如從沒做過無人機的工廠，接了個小客戶無人機的訂單后，下一步肯定是去找更多無人機的產品來做。之前的模具、動力控制、飛控基礎投入都可以分攤。但也不是所有無人機他們都可以承接，新技術如避障、垂直飛行等就得重新評估。所以，工廠對于“精準客戶需求”就有著比一般行業更高的要求。
痛點五：不得不跟更多第三方伙伴協作。還是以無人機的項目來說吧，以前做筆記本時，模塊之間其實都有標準架構在銜接，廠商之間的協作需求其實是體系內的。頂多增加指紋識別、攝像頭更高像素等。但無人機要做就不是單純機電控制，還得搞馬達、感測器、電源管理、無線傳輸、飛控等等。不管哪個環節的工廠都得跟供應鏈多方協作。更多時間與人力投入在資源對接及溝通上，這些都是無形的成本，也是過去不需要投入的成本。
生產制造業整體低迷，各種痛說多了都是淚。然而痛點背后是巨大的企業級服務的商機。目前已有不少針對硬件產業鏈特定環節的線上服務平臺正在崛起，勢頭正猛。但是，生產制造業依舊離互聯網還非常遠，供應鏈設計、生產服務絕大多數還都是定制化的，無法標準化，并不像其他服務行業互聯網已滲透很深。而物聯網時代的到來，會為整個制造業帶來新的契機，成本上漲會倒
逼生產制造業升級轉型，生產制造業廠商會主動尋求更有效率更低成本的方式來運作，相信做制造業生意的企業級服務將有更多機會。
B2B企業服務如果想要解決上述電子設計制造業痛點，就要分幾個層次的深度：
第一層次，聚集B2B的兩個“B”。電子制造業的B2B企業服務的兩個“B”分別是設計制造商和他們的客戶。而這兩個“B”是此漲彼漲的關系。具體執行方面就是市場、品牌、運營方面的策略問題。而如果能做到第一步聚集兩個“B”，這已經在50%的程度上解決了制造業第一個痛點，如何找到客戶、如何找到有更多利潤空間的新客戶。
第二層次，基于專業的“人”來解決問題。B2B不僅僅是企業對企業，而是商人對商人，尤其對于復雜的電子制造業來講，一定需要專業的人士參與。如何能夠在人員規模龐大的富士康里，快速找到正確的業務窗口來合作，這都是需要靠找對“人”才能解決的問題。就像為什么微軟愿意花262億美金收購Linkedin，因為專業人士以及基于專業人士的社交關系就是這么值錢。制造業橫跨很多細分領域，如何能夠更好的利用外部資源聚集專業人士，進行整合和質量把控，則成為體現B2B企業服務的專業化重要因素。而做到這一層次，就解決了和對的業務窗口對話、讓潛在商機盡快轉化成訂單的痛點。
第三層次，如何高效規模化。純靠“堆人”戰術是比較重的模式，規模化一定會遇到瓶頸，規模化后遇到的更多問題反而是管理成本上升。從國外或其他行業提升效率的經驗來看，Saas工具可以提升項目研發、多方協作溝通、文件管理、任務分發的效率。這方法也對也不對，問題在于電子設計制造業的企業，專業領域非常專精，但是互聯網學習能力巨差，他們是會用CRM系統、生產系統來進行內部管理，但Slack這種時髦的工具，如果想讓工廠廠主、項目經理、業務員去用，還不如先消滅Lotus 123吧，除了沒有針對供應鏈的定制化功能外，核心其實是客戶不在，看不到直接對銷售的促進，工廠端沒有動力去學習。而之前提到的制造業客戶溝通、項目管理、協作等等痛點，還是很難解決。
我們再去看微軟＋Linkedin的組合，“可規模化的軟件工具＋基于專業人士的社交平臺”，也許有一定啟示。對于供應鏈端來講，潛在客戶在哪里，工廠就愿意去那里，愿意去嘗試新的工具、平臺服務。對于物聯網創新需求端來講，哪里有資源可以解決我專業問題的資源，有更高效的工具可以進行多方協作，我就自然而然去哪里。這個B2B的商務流就運轉起來了。
