“大家都認為是汽車后市場的連鎖是B2C生意，這個邏輯在中國是錯的，他本質上是個B2B的生意”。

首先，從大產業（衣食住行，住為了避免被請喝茶我就不討論了）升級的順序上，大型超市最先被連鎖化，后來更復雜的餐飲也開始被連鎖化，復雜度最高的"行"已經到了不得不被連鎖的時間了。

中國車型結構自2018年中國私家車平均車齡過5年是個重要節點，就是出保車輛和二手車占半數以上。意味著成熟汽車消費市場到來，汽車從一次性投資消費變為大眾化日常消費，而我們還沒有建立好這種消費升級的承接能力。

我要先拋出一個可能會遭上百萬人反對的觀點：大家都認為是B2C生意，這個邏輯在中國是錯的，汽車后連鎖本質是個B2B的生意。

那么汽車后維修連鎖為什么是個B2B生意？橫亙在連鎖面前的三座大山："人才、店址、合規"導致汽車后門店自身變革已經是個偽命題。因此，必須擁有足夠的B端整合能力才能有后面的一切，如果B端做不好其他一切都為零。

第一、汽車后連鎖服務的本質靠人，店面經營的核心是靠店長

響應國家戰略，汽車后市場需要的是"供給側改革"，門店服務不好永遠沉淀不住用戶。汽車維修是剛需，無論愛與不愛，車主的需求就在那里。

我因為工作關系，兩年間拜訪過數百家門店，當真正深入實體后發現可以改造升級的店面少之又少。人才永遠是店面最痛的一點。而最難改變的是店老板自身，店面人員全是自家親戚"七大姑八大姨"現象普遍存在，店面收入就是年底盤點減去年初投入，剩下的就是媳婦花的，就算自己白掙的。這樣的店面改造成本遠遠高于新開。

因此行業需要輸出的是一群相對職業化和上進的店長，他們兼任老板或股東，享受店面的經營分紅。以此避免，老板自己干掙錢，經理人一干就賠錢的局面。

而人力成本大家的共識是一定會持續升高，要保持優質服務能力必然得保持足夠高的薪酬競爭力。那么考驗一家企業人才培養培訓及輸出能力是第一要務。

第二、優質店面地址和房租是永遠的痛

"有一種關門叫房租到期，有一種選址叫別人家的門店。"優質地段本來就是稀缺資源，而為了拿優質地段需要付出的代價就是辛苦做下一年發現店面基本是在為房東打工。有一個更可怕的現實是，做為同在競爭店面地址的餐飲行業的毛利和坪效比要比汽修高。

其實仔細分析，選址無非是為了更好的獲取車流。如果能具備足夠的線上運營和導流能力，在店面房租和地段上是可以幫助店面將這塊成本壓縮下來。

現在汽修店運營難是因為對老板的綜合能力要求太高，一方面需要老板自己具備營銷能力不停的拓展用戶，另一方面還得具備管理如此復雜的SKU的零配件采購，同時必須完成本職工作，服務好存量用戶。導致老板做哪個方面都不專業，能夠將這三塊都掰扯明白的本來就少之又少，更何況連鎖還需要具備規模化復制能力。

因此，優質的用戶營銷和運營輸出能力可以幫助店面老板的經營壓力降低，并且節省租房成本。

第三、行業平均毛利10%，合規就死

行業現狀，在用戶不充足的前提下，綜合毛利目前就是百分之十幾，完全合規就沒利潤。行業的潛規則就是人員的社保成本和高昂的稅金。不合理避稅，企業就沒利潤，一合規就死。

因此我是不贊同自營店面的。首先，從成本上，如果開一個一萬家規模的連鎖機構，按每個店面的投入100萬算，這是一筆100億的投入;其次，大型企業的合規性帶來的種種管理問題會被拖死，與其"控制"，不如"失控"的方式去幫助店面。

基于上面三點，我認為做好汽車后連鎖B2B服務"三板斧"：

第一板斧：重塑供應鏈

店面在成本項最大的可優化項是供應鏈，一個二類修理廠在供應鏈支出占自己門店營收的55%左右。而供應鏈的優化空間不是僅在采購價格，"低效"才是最大的問題。

一個普通二類維修企業在零配件采購上往往店長會占據一半左右的時間，專職的采購和庫管人員一般是在三人左右。工資結構決定了一個店面不可能養的起專業的供應鏈人才，所以導致了店面在零配件采購的"低效"。

而目前所謂的供應鏈B2B公司大多都將打掉中間商節省差價作為主攻對象，其實這是錯的。我認為做好供應鏈應該最先做的是服務，真正能夠幫助店面將復雜的詢價和流程節省下來，甚至簡化店面采購人員才是正途，而價格優勢是在這個基礎上的副產品。

面對如此復雜的行業供應鏈，如何構建優勢呢？我用"多快好省"來解釋這個問題，通常設計一個產品總會在"多快好省"中做權衡。

我認為在供應鏈端，首先要放棄"多"，這個多是指對于同類配件要盡可能的減少品牌SKU，做到品類聚焦；其次在"好"上可以做文章，我走訪很多店面實際使用的是國產的優質品牌件，如果供應鏈端強推國際品牌的配件很可能面臨的局面是切不進去，品質的底線是品牌件。"快"和"省"是B端感知度最強的，當然需要做到極致。

第二板斧：打造行業人才黃埔軍校

店面從店長到SA、機修工全體系的人才培養、培訓體系作為單個店面是無論如何都難以做到的。而第三方機構的培訓方式在我看來是無效培訓，因為行業太不標準化，各家標準很難統一按一個格式培訓。只有配合品牌和運營的標準化統一，培訓和人才輸出體系才得以建立。

目前這是行業最薄弱的一個環節，如果誰能夠將連鎖標準通過培訓體系真正的建立和輸出將會具備非常強的競爭力。也許這是后市場連鎖站中最關鍵的一個堡壘。

第三板斧：C端集客和運營能力

等到幫助店面具備了優質產能和優秀人才后，店面可以構建足夠極致的產品。我認為加一適當的營銷和會員運營方式很容易將C端用戶給聚攏上來。而C端是個會員生意，因為車主在車上的消費具備剛需、多品類、低頻的特征特別適合作為會員制運營。

其實修車相對餐飲來說是個"痛苦"消費，無論你做的多優秀，車主其實是因為不得不做才消費，這個特征決定了其會員的終身服務屬性，讓車主盡量減少痛苦，并且不用為選擇和信任而擔心。當然做到規模化的會員體系需要真正的對C端的需求分析，這里先不展開，我在后面會專門做一篇文章來寫。

綜上，這三個方面做到對店面的真正有效支撐，將店長的工作簡化到專注提供極致服務給店面存量用戶。這件事才會相對簡單的可復制且規模化，因此我的觀點是店面產權是否在自己手中不重要，而真正的連鎖，是供應鏈、人才、會員的統一。另外埋個關子，這三個點做到統一的真正抓手有一個脈絡，類似連鎖的血液，叫"車險"。

這三點同時達到構建優勢要何其困難，那么正確的打法是，打透一個區域，這里的透是指在一個區域形成絕對優勢。像一個釘子一樣鉆進去，供應鏈、人才和C端的最佳聚合單位是城市，汽車后是個區域規模優勢生意，全國規模優勢并不明顯。所以我認為 汽后連鎖真正崛起的一定是深扎區域再逐步蔓延的品牌。一上來就打全國的基本上可以想象會死在沙灘上。