隨著生產制造業的成本越來越高，利潤越來越低，比如電子制造行業，很多人也在不斷的深剖研究其原因，小編覺得，總結下來，有以下幾個痛點：
PC類衰退，智能手機成長趨緩，各類垂直攝像頭使得該領域近三年面對巨大的客戶端改變，這說明制造業廠商面對的是從標準規格到無標準規格的更定制化產品需求。傳統的制造業獲取客戶的方式主要有靠口碑，展會，傍緊芯片或大品牌，走的路似乎也只有參加更多展會，派更多業務人員，認識更多相關人員。然而在物聯網興起的新形且分散的客戶，在成本上漲的今天，并不一定是最佳解決方案。
新客戶的需求往往都是非標準化的，跨不同技術，甚至跨行業。客戶哪一方對接聯系人窗口也常常不理解供應鏈動作。分析客戶的需求變得更復雜，在無法看清市場需求時，工廠是不愿意投入這些時間和人力的。
傳統的第三方中介，是以大量人力投入，類似顧問的方式來協調客戶與工廠的溝通與生產開發管理，而大型企業如戴爾等，則有無數項目經理來扮演不同階段的監督。但，新形態的物聯網企業客戶不同，這群企業不是硬件商，是服務提供商，他們的業務核心往往是服務、軟件等，也不需要建立龐大的硬件團隊。那這種重擔就全丟到工廠端。對于工廠來講，利潤是從電腦、筆記本的 2-3% ，提升到 15-25% ，但服務客戶的數量變多了，難度也提升。而對于這類客戶，拿下訂單后，供應鏈端的痛點在于，再依靠 Email 、 Excel 表格去管理溝通，要付出更多的時間和精力去協調對接。
能夠順利完成獲取客戶、轉化訂單、生產出貨、收到賬款后，工廠老板們的問題就是，如何能將這些在新客戶新產品研發或產線投入的成本分攤出去。簡而言之，就是找到同性質技術需求的客戶，還要處在相近的階段，在合適的時間點去對接。例如從沒做過無人機的工廠，接了個小客戶無人機的訂單后，下一步肯定是去找更多無人機的產品來做。之前的模具、動力控制、飛控基礎投入都可以分攤。但也不是所有無人機他們都可以承接，新技術如避障、垂直飛行等就得重新評估。所以，工廠對于“精準客戶需求”就有著比一般行業更高的要求。
還是以無人機的項目來說吧，以前做筆記本時，模塊之間其實都有標準架構在銜接，廠商之間的協作需求其實是體系內的。頂多增加指紋識別、攝像頭更高像素等。但無人機要做就不是單純機電控制，還得搞馬達、感測器、電源管理、無線傳輸、飛控等等。不管哪個環節的工廠都得跟供應鏈多方協作。更多時間與人力投入在資源對接及溝通上，這些都是無形的成本，也是過去不需要投入的成本。
馬云說 B2B 的本質不是企業對企業，而是商人對商人。企業是死的，只有企業里面的商人是活的，無論是產品還是服務，首先要想到去滿足企業的需求，而企業的需求，無論產品或者服務，落到根上，肯定還是商人的需求。
B2B 的春天來了，主要原因有兩點：首先是商人的年齡發生了變化， 85 后逐漸成為企業中的權利掌握者，逐漸可以決定企業的決策了，這是一個天然推動因素。其次是經濟形勢的變化。
這個問題也是 B2B 最重要問題，2B 與 2C 最大的不同點在于，前者是多人決策，多人使用。正是因為企業的多人決策特點，所以做 B2B 產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點可以從阿里的實踐中總結出來的。
阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，就會關心續費問題，但發現當時續費率在不斷下降。為什么呢？原來，當業務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發揮阿里賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等于業務員炒掉了阿里巴巴。為了應對這個問題，阿里就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什么？很簡單，就用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。
B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。地推的兩個重要任務是：第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網絡上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對于 B2B 企業非常重要。
所謂的“三把槍理論”是指，把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是準確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。解決從手動到半自動和全自動的問題，最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。”
四個率其實就是地推的考核，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。
到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。第二個階段抓轉換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉換。第三，抓復購率，看是否重復使用。第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什么那 90萬不在你這里？一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有 50% 沒滲透。
產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決于滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。
以上兩個問題是 B2B 核心問題其中的兩個，也是最重要的兩個問題。
生產制造業整體低迷，痛點背后是巨大的企業級服務的商機。電子制造業的B2B企業服務的兩個“B”分別是設計制造商和他們的客戶。而這兩個“B”是此漲彼漲的關系。具體執行方面就是市場、品牌、運營方面的策略問題。而如果能做到第一步聚集兩個“B”，這已經50%解決了制造業第一個痛點，如何找到客戶、如何找到有更多利潤空間的新客戶。
B2B不僅僅是企業對企業，而是商人對商人，尤其對于復雜的電子制造業來講，一定需要專業的人士參與。制造業橫跨很多細分領域，如何能夠更好的利用外部資源聚集專業人士，進行整合和質量把控，則成為體現 B2B企業服務的專業化重要因素。而做到這一層次，就解決了和對的業務窗口對話、讓潛在商機盡快轉化成訂單的痛點。
基于純靠“堆人”戰術是比較重的模式，規模化一定會遇到瓶頸，規模化后遇到的更多問題反而是管理成本上升。再看微軟＋Linkedin的組合，“可規模化的軟件工具＋基于專業人士的社交平臺”，也許有一定啟示。對于供應鏈端來講，潛在客戶在哪里，工廠就愿意去那里，愿意去嘗試新的工具、平臺服務。對于物聯網創新需求端來講，哪里有資源可以解決我專業問題的資源，有更高效的工具可以進行多方協作，我就自然而然去那里。這個B2B的商務流就運轉起來了。
