B2B研究院（微信公眾號B2B-College）按：
對于B2B領域的傳統企業來講，轉型究竟怎么轉，需要什么條件，應該注意哪些問題，又如何解決這些問題？B2B研究院導師團成員，海爾COO薛偉給出了務實而接地氣的答案，不愧為擔任過CTO，統領過樂視云業務，現在又轉型為生態管理者的超級大牛！
薛偉：
我覺得要從三個點來分析：第一，是意識。
高管團隊要有一個生態覺醒的意識，要能在自己所沉淀的傳統行業產業鏈中找到一個與產業鏈的供應端和消費端相適應的形態作為一個切入點，作為轉型的入口。這一點很重要，因為這種做事的方式和管理的思維以及管理思路對傳統思維有很大沖擊，這種覺醒意識是個縱向發展的過程而不是傳統企業的橫向發展。
第二，是資源。
這個資源很大程度上是指人才的資源，也就是說傳統企業想要轉型，還需要一些專業互聯網人才。一個對互聯網有感覺的專業團隊能夠站在產業資源、生態資源、產業鏈全流程的角度去思考，能構成完整的生態鏈；另外一部分是資本和業務合作的資源，這一部分在人才資源到位的情況下，就會很好解決。
第三，做事的心態。
傳統的行業中在消費和供應鏈環節的玩家都是我們的競爭對手，而到了互聯網環境下，他們就成了我們的合作伙伴和客戶，大家共同構成一個生態系統，這種心態是顛覆傳統的、開放的、中立的、整合產業鏈的、平臺性質的。這個心態的轉化很大也很重要。
薛偉：
首先，是業務節奏與管理策略與IT設施的配合問題；如果3者配合得不好，會直接影響轉型的效果和決策者的信心，也會對后續的發展造成影響，這里面有2個常見的誤區。第一個是不做IT或者IT投入很重，花了很多錢但是沒效果；
第二個是單純做業務忽視IT作用，這兩個其實是需要結合和匹配的，互相刺激迭代螺旋上升。當然，這里面還有市場因素的考慮，行業中是否有同類選手，大概是什么狀態，如果沒有，因為什么，然后再制定自己的節奏，循序漸進。這個過程中IT團隊的作用很大，不止是技術，還有業務理解、業務設計、業務匹配、業務模型建設，再往上升就是節奏了。
依靠撮合模式的收益是很難的，重要的是有能夠夠量化的業務指標的產出，產生行業影響力，這與傳統行業的盡力而為的考量方式不同，會帶來一定的挑戰，整個的心態的把握其實都是相當重要。
其次，是資本的問題，所有問題的本質都會涉及資本，如果最開始不能用開放的資本來做，就需要提前規劃好財務風險，當然（B2B轉型）是個開放的事，自己悶頭做效果不見得就好，最好還是用開放的資本來做。
薛偉：
整個管理節奏和IT建設的把握，還是找業界成功的團隊或有咨詢能力的團隊或者先進成功案例去學習交流，把握自己的業務特點來制定計劃，同時還需要結合IT考慮，系統建設要結合業務發展來考慮，業務傳播、系統建設要保持一致的方向和節奏，避免一邊發展過快另一邊跟不上。
資本的問題，有兩條路可以選。一條路是建立產業基金，到產業上下游建立產業，把大家的業務綁在一起，這一辦法屢試不爽，同時也是把行業進行產業升級的必要手段；另一條路是跟B2B的產業資本綁在一起。這兩個方案，不僅能解決資本的問題、融資的問題，同時還能引入更多的產業資源和開放資源，并帶來更高的傳播率。
薛偉：
這個沒有定論，兩邊都走得通。
傳統轉型強在業務，但是弱在互聯網基因
如果傳統轉型不能做到開放、沒有互聯網思維、不能聚集互聯網團隊、不能接受互聯網迭代上升的特點，就會很危險。
從0創業，強在互聯網環境，但是前期的交易阻力較大
從0創業的好處是整個公司業務聚焦在同一條主線上，但是在前期的撮合等業務階段，有明顯的缺陷，會有很長的奠基過程，這時候能把傳統意義上的競爭對手轉化為平臺伙伴是很重要的
所以說，兩者各有優缺點，只要克服了對應的缺點，保持各自的優勢，都能成功
薛偉：
我主要看好兩類行業：
重工業和大宗商品，這類行業資金量要求很大，通過開放平臺系統和提供供應鏈金融的方式可以快速切入發展
C端消費旺盛的行業上游的B2B部分，比如服裝類，健康醫藥類。很多B2B交易的下游最終基本都會面向C端，按照目前市場上C端的消費市場的大小和消費能力，上游的B2B生態圈都可以做。
