企業一杯羹，而是徹底肢解、顛覆傳統企業。傳統企業必須正視現實：傳統企業稱霸天下的年代一去不復返。若要持續發展，則需清楚了解互聯網企業的思維，并為之打響三大戰役。
隨著互聯網經濟的發展，中國消費者呈現出較強的族群特性，品牌的單一價值主張已經無法打動消費者。線下多渠道層級在面對線上強大平臺生態企業面前潰不成軍，有大量產品和品牌導向的企業走向死亡，新經濟推動著傳統的產業參與者和價值鏈走向肢解和重構。
傳統企業都非常渴望能夠成為新的平臺型企業，但是，傳統企業的轉型之路會異常艱難，我們瑞云智銳團隊在傳統企業轉型服務過程中總結發現，其主要原因是平臺企業與傳統價值鏈企業的思維和商業模式有著巨大的差異，傳統企業需要從生產價值制造和傳遞的角色，轉變為平臺生態的參與者、服務者；同時，傳統企業還要重新塑造平臺企業所需的核心資源和能力。
傳統產業價值鏈思維與B2B平臺思維在本質上完全不同。
傳統產業思維是依靠規模化生產制造產品，通過多通路結構和廣告媒體觸達消費者，通過物流和配送將產品和服務傳遞給消費者手中。品牌和制造企業的角色是創造產品的價值，而渠道企業和媒體負責將價值傳遞給消費者，物流和配送起到了保障的角色。在這一過程中，產品價值是逐級傳遞和分配，品牌企業和渠道企業在品牌產品和渠道規模的實力之間進行博弈，實力強弱決定了品牌和渠道的話語權和定價權。
品牌的生意增長是推動式的，即品牌為了擴大生意規模，需要自建或增加代理商的數量，獲得更多的渠道觸點；同時，要增加廣告擴大品牌曝光；還要投資建廠擴大產能。所以，品牌商企業是產業價值鏈的最終推動者，其生意增長的路徑是多點式規模突破，所以，一個品牌企業成長往往需要5-10年時間才能塑造。生產制造規模化、品牌價值和差異化、渠道數量規模化和終端化是傳統企業的典型商業特征。
B2B平臺思維是單點規模突破的模式，B2B是通過獲取終端用戶和流量的黏性，反向整合上游的供應鏈產品，并通過對供需雙方的買賣訂單和數據的把控，整合提供金融、物流和其他增值服務給B2B平臺的參與方，所以，B2B平臺的盈利方式包括：平臺交易傭金、廣告費、金融、會員費用、數據、技術服務、物流服務等其他增值服務費用。
平臺企業的價值呈現出了幾何倍數的差異，服務的平臺參與方的數量級只有達到一定的數量級平臺企業才能生存下來，而平臺參與數量級越大，平臺主體的價值越大。而平臺服務者對于參與的企業存在的價值，首先體現在其能夠對于核心用戶有較強的黏性，黏性或者是信息服務，也可能是交易的撮合等。吸引企業加入平臺的手段有很多種，往往用免費、優惠等形式養成首次的用戶使用習慣，之后不斷強化，從而形成持續的用戶流量入口。為了保證用戶的長期黏性和滿意度，平臺企業還會提供金融、物流、信息等其他增值服務強化平臺的黏性。所以，用戶規模、平臺參與多主體、流量生態體系是平臺企業的典型商業特征。
進入2015年，互聯網企業加速進入了B2B的市場，在生鮮、農業、汽車等多個垂直領域出現了眾多的B2B的互聯網商業模式和團隊。與此同時，傳統企業的大佬們也開始了B2B產業的保衛戰，與其被互聯網企業所顛覆，不如首先進行自我顛覆。這一場傳統與互聯網的戰爭集中在三個關鍵戰役：
B2B商業模式只有根植在產業價值的土壤中，才有長期的生命力。因此，B2B的產業資源搶奪戰役是一場由互聯網企業發起的，對傳統企業的物流、渠道、地推、線下資源的搶奪戰。而傳統企業在產業層面的積累，使得他們處于優勢和先發地位，雙方都開始規模化的切割和重塑產業的價值鏈，并在此基礎上，構建平臺商業模式和服務場景。
為了建立起平臺企業在產業內的場規模優勢，需要企業進行各種產業資源創新，其中價值鏈的重塑方式往往是抓住產業的痛點開展的。第一，延展核心能力進入新的市場領域，通常稱為跨界；第二，產業去利潤化，也稱為免費，像硬件零利潤，從而建立數據、會員和流量入口；第三，渠道去層級化，通過減少渠道層級，增強終端控制力和盈利；第四，搶占產業高成本或低服務體驗的陣地，比如，順豐和京東的自建物流基地和配送能力等。
第一步：搶奪重要關卡，擁有第一批用戶。傳統企業和互聯網企業各有各自的流量入口。比如互聯網企業的流量入口有：搜索流量、移動流量、硬件流量數據。傳統企業的主要流量入口來自于線下、門店、戶外廣告、傳統交易市場流量、維修服務等。雙方都在積極搶奪支付流量入口、社區流量入口、O2O等小平臺、物流配送等重要流量入口。
第二步：轉化流量，創造利潤池。流量要相互轉化，形成轉化流量池，這就需要平臺企業能夠創造出流量停留和轉化的各種場景；通過構建基礎的服務保障能力，繼而提供新的增值服務，不斷創造盈利利潤池。這部分是平臺企業盈利模式創新的關鍵點，在這一點上互聯網企業還是具有相當的優勢。
平臺企業的本質是一個參與方的流量生態，平臺企業必須能夠形成足夠多的流量進入平臺磁場。在此之后，還要把流量盡可能地在磁場內進行轉化、流轉、循環，形成流量的生態閉環。傳統企業需要快速搶占流量入口，還要學習如何把分散的流量聚合起來，形成流量的優勢。簡而言之，先搶奪，后聚合。
構建B2B生態，是一場能力重塑的全新革命。傳統企業不僅僅要克服理念的障礙，學習新的思維方法，還要重塑組織團隊的內部能力和管理的流通和體系。互聯網企業進入傳統產業要克服的是產業運營細節層面的知識經驗和體系，因為互聯網企業對于產業實際的運營缺乏實操經驗，所以往往會犯很多低級的失誤，這導致互聯網企業走向失敗。
當然，傳統企業面臨著不知道如何籌建平臺企業系統、組織和流程的短板。比如，經常把平臺搭建簡單理解為找個系統開發伙伴做個平臺系統；在平臺系統搭建初期貪大求全，不理解迭代思維的真諦。這些問題歸根結蒂在于傳統企業缺少電商和互聯網型的人才團隊。構建自我迭代的產品和內部系統平臺團隊，是傳統企業能力體系構建的根本途徑。
傳統企業與互聯網企業的戰役是一場交互相長的長期較量，模式、流量、團隊系統等多維度能力抗衡，在這一過程中，共同推動了產業走向互聯網，而互聯網更加產業化，重新塑造了產業的結構和秩序，不論互聯網笑到最后，還是傳統產業笑到最后，共同服務好新常態下的新企業是產業創新最終目的。
變則通，不變則亡。今天的傳統企業們你們準備好了嗎？
