快消品行業凜冬將至，這已經成為業內人士的共識。
以一線品牌16年半年報業績為例。康師傅上半年收入41.9億美元，同比下降 13.9%；凈利潤為 7000 萬美元，同比大跌 64.75%。值得憂慮的是，這種下跌勢頭并非偶然，從 2014 年起它的收入就開始下滑，凈利潤從 2012 年開始變少。與之相比，統一依靠高毛利的爆款單品延續了較好的業績，但在經濟增速放緩的大環境下這一成績完全談不上亮眼：上半年統一收益為 117.13 億元，同比微跌 2.4%；凈利潤為 7.75 億元，同比上升 12.9%。
從全球一線品牌來看，寶潔、聯合利華、可口可樂、百事等公司上半年銷售收入均出現不同程度的萎縮，而在其半年報中，不約而同的把原因歸結為亞太，特別是中國市場的低迷。年初，貝恩聯合凱度消費者指數發布《中國購物者報告》顯示，2015年中國快消品市場的銷售額增速創新低，僅為3.5%，為近五年來的最低點。彼時已有許多人認為2016年中國很可能出現改革開放以來快消品市場的首次負增長，現在看來，這一論斷已經基本成真。
冬天來臨，求生已屬不易，遑論發展？但我們認為，產業拐點之際，有變化，就有機會。
前幾天和朋友閑聊互聯網這幾年的發展，朋友很感慨的說，互聯網的黃金時代已經過去了。以前做個網站，從國外搬個模式，來到中國都是幾千萬上億的市場。但現在用戶的在線時間早已飽和，創業者想出的新需求被大量證偽，大規模補貼讓利成為新產品推廣的標配，與此同時流量費用每天都在水漲船高。朋友很憂慮，這樣的市場環境下在哪里能找到好的投資機會呢？
其實這種憂慮不但困擾著互聯網圈，在傳統產業領域更加明顯。增量經濟向存量博弈轉變的背后，根源是整個產業供需關系的變革，以及由此帶來的原有產業結構與現實需求的不匹配。
舉例來說，快消品的黃金十年里，廠商手握優質商品這一稀缺資源，擁有最大的話語權，因此產業鏈也圍繞生產端構建。由于下游需求看起來是如此巨大，生產出的商品幾乎不需要擔心滯銷，廠家并不用投入過多的精力在C端銷售情況的精確分析，關注點主要集中在產能是否能夠滿足需求、下游經銷商是否能夠賣出更多貨品上。下游流通渠道不需要擔心貨品銷售，愿意大量進貨，有貨就有話語權。由此形成了快消行業目前多級分銷，層層把控的“計劃經濟”格局，每一環節均由廠家以業績量為驅動。
這種產業結構在增量市場中運行順暢，一旦需求端增長停滯，就會出現大量問題。首先，下游庫存風險直線上升，迫使供應商不愿意再接受庫存積壓與業務量壓力，同時在選品上趨于保守，不再配合新品推廣；上游廠商并非按照市場情況調整生產計劃，產品滯銷風險陡增，只能向下游轉移，而在最賺錢的新品上既缺乏數據來支撐科學的設計與生產，也無法說服下游進貨。因此在下行市場氛圍中，產業鏈各方逐漸陷入惡性博弈，循環往復，難以終局。
我們認為，以快消品行業為代表的一系列傳統行業變局背后，機會主要來自于三個關鍵點：第一，供需關系翻轉帶來的結構性失效；第二，下游消費升級帶來的產品結構更替；第三，新興技術例如互聯網的引入使得產業鏈物流、資金流、信息流具備優化重組的條件。若能同時滿足這三點要求，則產業就具備了巨大的變革機會。
以這三個維度來看，快消行業全部符合，萬億市場容量，機會之大，不言自明。
近幾年來，“快消品+互聯網”B2B領域涌現了很多家創業公司，總體上來看可以分為幾類。
第一類，是撮合交易平臺，主要以平臺化電商為思路，將訂貨app或網站推廣給終端商戶，讓商戶自發在網上訂貨，平臺將信息傳輸給上游供貨方，不插手線下業務。這種模式優點是推廣速度快，輕資產運營，缺點是場景介入深度太差，不補貼的情況下很難有存在感。快消供應鏈體系經過這么多年的發展，已經非常成熟，單靠一個線上的工具，不大可能對產業鏈產生深度的重塑，也不大可能解決實際問題。
第二類，是自營平臺，主要以自營電商為思路，以供應商的身份向廠家接貨，配送至下游門店，線下業務全部自營。這種模式的優點是對交易場景強把控，貨品的三流控制在自身手中，未來無論是營銷還是金融都有想象空間。缺點在于同時與下游一批二批三批商形成直接競爭關系，發展阻力大；最關鍵是整個流通渠道握在一家手中，與廠商減少下游議價能力的訴求相悖，必然會受到廠商的制約。同時，傳統流通體系非常發達，效率極高，利潤空間很小，新來者很難做出更高的效率，規模優勢不明顯，盈利更是遙遙無期。
第三類，是工具類企業，主要以數據采集、分析工具，以及供應商ERP系統等業務為主，不改變產業形態，利用互聯網技術為廠商、供應商、門店、消費者等各方服務，收取服務費用。這種模式優點在于從產業問題實際出發，切入點務實，缺點是解決問題的效果有限。舉個例子，給品牌商業務員和批發商裝ERP系統監控數據，為廠商進行輔助決策，雖然切的是痛點，但卻有諸多問題：批發商文化程度低，學不會系統是其一；業務員訴求和廠商并不一致，完成自己的業績壓力下，不愿意數據透明是其二；廠商雖然需要數據反饋，但是大數據分析本身還很難自證價值，精準營銷實際上還遠遠不夠成熟，這使得廠商買單意愿也不強烈。
其實以上幾類創業方向歸結出一個共性，就是“互聯網+產業”的思維導向。撮合交易對標淘寶，本質是低成本拿流量，壟斷市場后雁過拔毛，拿流量變現；自營平臺對標京東，本質是構筑封閉體系，以對場景的把控能力換取金融、營銷等其他變現途徑；工具類看似從行業痛點出發，實則大都是是為了大數據而大數據，為了Saas而Saas，并沒有把握住行業痛點的本質是來自于整體結構失效。
互聯網為先的思維模式，必然解決不了產業的固有問題。
互聯網時代所重視的不計成本快速占有市場、用戶為王、跨界競爭、平臺思維等等，都是增量經濟下的絕佳對策；利用新技術來優化信息流、資金流、物流的流轉體系，盤活存量資源，重構產業結構以適應新的供需平衡點，這是存量博弈的邏輯。拿增量經濟時代的思維模式，來生搬硬套在存量經濟中，結果只會一地雞毛。
因此，我們認為，以快消品為代表的一系列傳統產業升級轉型，要以產業思維為先導，互聯網技術為工具，對產業鏈格局進行優化重整，盤活存量資源。具體到快消B2B領域，我們有以下幾點判斷：
第一，盡可能盤活存量資源，與原有體系利益各方最大化共贏，同時緊緊抓住品牌廠商與終端門店的核心訴求；
第二，劃清商業邊界，逐步構建商品生產權、占有權、流通權三權分立的穩定體系；
第三，對小b端交易場景深度把控，建立直達生產端的通暢的數據流通體系；
第四，漸進式的革新與改良，隨著商業格局的變化不斷調整自身模式，而不是一體化的推到重來。
最終的贏家是誰？我想市場會給我們答案。
回到本文的開頭，凜冬將至的快消產業背后，其實是中國經濟下行區間中各個行業一個最典型的縮影。對于資本來說，最大的機會就來自于變化，來自于拐點，而傳統產業升級與產業鏈的重構將是這個時代最大的機會。中駿資本秉承產業互聯網的思維，已在大消費、汽車、娛樂等領域深度布局，未來將繼續沿著產業+互聯網的方向一路求索，歡迎志同道合者同行。
畢竟，商業的本質，從未改變。
