B2B的意思到底是什么？我們今天在這里首先要說一下這個問題。
在進入阿里之前，我其實做的2C更多，對2B業務理解并沒有后來深刻。
進入阿里后，馬云有一次就問我：“B2B英語怎么說？”我說這個不就是BUSINESS TO BUSINESS嗎？馬云說不對，B2B其實是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企業對企業，而是商人對商人。
我非常贊成馬云的觀點，我們做B2B，無論是產品還是服務，首先要想到去滿足企業的需求，而企業的需求，無論產品或者服務，落到根上，肯定還是商人的需求。
我們做B2B，都會犯一個錯誤，就是容易一開始先去想企業有什么需求，但這是個誤區，因為企業是死的，只有企業里面的商人是活的。無論是交易型、還是服務型B2B，真正來操作這個平臺、使用服務的，一定是人。
我在阿里五年，一直堅持見客戶（做2B業務一定要堅持見客戶）。在05、06年時，我們面對的商人大多是以70后為主，他們當時大概在35-36歲，或者是大公司的部門總監，或者是小公司副總，還有一些更小公司的老板。除此之外，我們的客戶中還有一部分60后以及少量50后。這批人的特點是對互聯網、電子商務、軟件的使用沒有概念，教育成本、轉換成本非常高。
今天的商人群體已經變成以80-85后為主，尤其是85后，他們是中國互聯網最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯網，成為了真正的中國互聯網一代。
2012年85后27-28歲，如今他們都三十而立了，并且逐漸成為企業中的權力掌握者，逐漸可以決定企業的決策了。而這就是B2B進入春天的一個天然的推動因素，因為這批人更容易接受2B企業服務。
B2B往往不是做大蛋糕的過程，而是切蛋糕的過程。和2C不一樣，2C很多情況是做大蛋糕。例如，“11.11”剁手黨的出現，實際上就是因為刺激了消費而可能潛在做大市場規模。但企業活動同個人活動不同，它比個人行為更加更有計劃性。一個企業不會因為上了任何一個公司的采購平臺就會多買東西，相反，甚至由于效率的提升，它一次購買的東西可能是減少的。
所以，B2B是切蛋糕的過程，誰先用B2B這把刀，誰就可能在一個具體市場中獲得更大市場份額，或者使得自己的內部效率提升。
在經濟形勢好時，當人人都可以通過做大蛋糕賺錢時，沒人會去理會切蛋糕。但中國經濟出現增速下行的時候，反而B2B迎來了機會。
企業的多人決策，做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。
阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。為什么呢？原來，當業務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發揮阿里賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等于業務員炒掉了阿里巴巴。
為了應對這個問題，我們就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什么？很簡單，我們就用它給業務員的老板發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。
子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法，但老板后來的確發現它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公司信息，于是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走；再后來，母賬號有了產品報價審批功能。
子母賬戶以外，企業還需要平行賬號，比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。設置什么賬戶，沒有標準答案，要根據服務具體確定。
B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的，B2B價格本身就不該透明。
首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。
另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。
雖然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系里面去。第二種方法，“白手套體系”，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一樣。
2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。
但要把四個字同時做到，無論對于2C還是2B都不可能，都要取舍。
我們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠，去那里不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。
互聯網電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取舍。
中小企業不會在乎“協同”，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。歸根結底，中小企業最喜歡按效果付錢，關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。
阿里巴巴一成功，都覺得做平臺才能做大。做了平臺，又覺得要維持三公原則，做了平臺再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。但比決定做平臺還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。
你要自問，是平臺服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。
傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然后以最終的價格來體現。例如從煙臺運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在里面。
互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之后，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。
舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，后來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中間解決了其他問題：原來這個行業的上游特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進來之后告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為什么我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定，我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我們給這些上游企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷，因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資金流，提供高利貸等方式賺錢。
2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鉆買家、五顆心賣家……等等。2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。因為企業比個人要復雜很多。
分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。
出錢和出力都很重要，這就像打游戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說平臺都是土豪。
最后是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了只進不退的紅心-鉆石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。
阿聯酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個月沒用，后來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這就是可進可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。
