2016年7-8月，電商領域的兩起并購引發(fā)了傳統(tǒng)行業(yè)、創(chuàng)業(yè)者和投資人各方面的強烈反應，也讓各方開始思考：傳統(tǒng)行業(yè)應如何轉型？創(chuàng)業(yè)者和投資人的機會在哪里？
如果大家關注電商領域，您應該注意到了2016年7-8月美國發(fā)生的兩起并購事件：
1、7月20日，聯(lián)合利華斥資10億美元收購了DollarShave Club (DSC)，這家成立只有五年的創(chuàng)業(yè)公司通過固定月費模式和病毒式網(wǎng)絡營銷方式來銷售和包郵剃須刀，聯(lián)合利華希望借此收購在男性剃須刀市場來與擁有吉列品牌的寶潔一爭高下；
2、兩周之后的8月8日，全球零售巨頭沃爾瑪正式宣布，以30億美金的價格收購正式運營僅一年時間，并號稱“亞馬遜終結者”的Jet.com，同時任命其創(chuàng)始人Marc Lore負責收購后沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務，旨在通過此舉與亞馬遜在電商業(yè)務上展開角逐。
日用消費品和零售領域的兩家傳統(tǒng)巨頭前后腳殺入電商領域，不論是為了與傳統(tǒng)競爭對手搶奪市場，還是和新興電商巨頭一論高下，這都讓創(chuàng)業(yè)者和風投（VC）興奮不已！
成立于2011年的DSC總部位于洛杉磯，最早推出的是剃須刀的包郵服務，消費者可以最低每月1美元的價格，獲得寄送上門的剃須刀片、剃須泡沫和須后水等產(chǎn)品，這在一定程度上為消費者提供了便利，并同時為其節(jié)省了費用。
這家創(chuàng)業(yè)公司最初通過創(chuàng)始人一系列搞笑的病毒式營銷視頻進入公眾視野，最終聯(lián)合利華斥資10億美元收購該公司，旨在挑戰(zhàn)老對手寶潔旗下的男性剃須品牌吉列在這一市場的地位。
據(jù)媒體報道，截至收購前，這家創(chuàng)業(yè)公司從22個投資方拿到五輪總額約1.6億美金的融資：
而總部位于新澤西的Jet則更加傳奇，創(chuàng)始人Marc Lore在此之前曾運營尿布網(wǎng)等數(shù)家電商網(wǎng)站，最終因為沒能頂住亞馬遜的價格戰(zhàn)在2010年以5.45億美元的價格出售給亞馬遜，并在亞馬遜供職兩年時間。2014年，他再次另立門戶創(chuàng)立Jet.com，從會員電商模式開始以更低價挑戰(zhàn)亞馬遜，經(jīng)過試運營和調(diào)整后，在2015年7月21日向工作開放運營。
據(jù)媒體報道，截至收購前，這家創(chuàng)業(yè)公司從包括阿里巴巴在內(nèi)的19個投資方拿到四輪總額約5.65億美金的融資：
這兩家公司的創(chuàng)始人不僅找到了更大的靠山，從而在業(yè)務上自由地施展拳腳，同時也不必再為繼續(xù)融資給公司輸血而奔波，并購為創(chuàng)始人帶來的經(jīng)濟收益也價值不菲。
據(jù)媒體報道，DSC創(chuàng)始人Michael Rubin持有公司約9%股份，算下來就是9000萬美元；而Jet創(chuàng)始人Marc Lore如果按照約定服務沃爾瑪滿五年，則能賺到7.5億到10億美元。
盡管投資人方面具體數(shù)字不詳，大家仍不難推測，這兩家創(chuàng)業(yè)公司的投資人估計也是賺得盆滿缽滿。其中，引起大家最多關注的是舊金山一家名為Forerunner Ventures的基金，這家原本名不見經(jīng)傳的VC竟然一箭雙雕，成為唯一一家同時投中了這兩家公司的基金。
據(jù)報道，僅僅DSC一項投資的回報就能超過該VC第一期基金整個盤子4000萬美元的金額。這家全部由女性組成的基金相當?shù)驼{(diào)，從一開始幾乎全身心關注和投資電商領域，基金管理合伙人Kirsten Green曾經(jīng)做過電商股權投資領域的分析師。
這兩起投資的退出可以說讓這家VC名利雙收，公開資料顯示這家VC已經(jīng)在2016年7月份融到了1.22億美元的三期基金。此外，該基金還投資了幾家據(jù)稱有望上市的電商企業(yè)，包括眼鏡電商品牌Warby Parker及男裝電商Bonobos等。
這兩宗收購甚至讓人想象著電商的春天是否將再次到來，然而，冷靜觀察市場后卻會發(fā)現(xiàn)“春天”更接近于幻象。
美妝電商Birchbox同樣獲得了Forerunner Ventures（種子輪和A輪）投資，它就面臨著電商領域很多創(chuàng)業(yè)公司同樣面臨的問題：在沒有風險資金愿意繼續(xù)加碼的環(huán)境下，如何盡快實現(xiàn)盈利？Birchbox是一家從化妝品按月訂購服務起家的電商，每個月支付10美元可以得到知名化妝品相關產(chǎn)品的試用裝，而后公司逐步擴張到更多的服務領域，包括襪子、剃須刀、枕頭等。
這家曼哈頓的創(chuàng)業(yè)公司在2014年4月完成B輪融資，融資金額4000萬美元，估值4.85億美金。據(jù)媒體報道，Birchbox今年已經(jīng)停止擴張，并且2016年已經(jīng)歷過兩輪裁員，因為VC已經(jīng)不敢再投資訂購服務電商領域了。
幸運的是，這家公司在2016年8月6日以可轉債的方式從原有投資人手中拿到了1500萬美元的救命錢，可讓公司繼續(xù)存活并力爭實現(xiàn)盈利。但問題在于，如果拿到這1500萬的過橋資金卻還不能盡快實現(xiàn)盈利的話，估計就很難再融到更多的資金了。
更有警示意義的是2016年8月的媒體報道：家居閃購電商One Kings Lane以不到3000萬美元的價格賤賣給了老牌家居零售品牌Bed Bath & Beyond，早在2014年，這家電商就以9億美金的估值拿到1個億美元的風險投資。就這樣，多家著名VC的投資因此打了水漂。
國內(nèi)外的創(chuàng)業(yè)者應該都能真切地感覺到電商領域的寒冬氣息，那么，這個領域創(chuàng)業(yè)者還有融資機會嗎？或者說，電商領域投資人對此又持什么態(tài)度呢？
盡管有馬后炮的嫌疑，我們還是挑選了DSC幾位投資人的經(jīng)驗分享給大家。
作為DSC種子輪、A輪和B輪投資人，MichaelJones的總結最為經(jīng)典，他曾是Myspace等多家創(chuàng)業(yè)公司的CEO，也是洛杉磯Science孵化器的CEO，他在博客中對比分析了為什么孵化器在消費領域所孵化的其他12家創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒能獲得DSC這樣的成功：
1、項目一開始就要把利潤率搞清楚：世界大品牌具有高利潤率是有原因的，低于50%利潤率的企業(yè)最終會面臨擴量的困難；
2、重復購買（不論是訂購還是其他模式）：如果你的業(yè)務主要是一次性交易，那么你的產(chǎn)品必須具有非常高的交易價格；
3、前1000位支付客戶并不反映下1000位用戶的價格：付費營銷要注意同心圓問題。我們發(fā)現(xiàn)在許多情況下，付費獲客的成本呈現(xiàn)不同層級。第1-1000位客戶的獲客成本可能是10美元,但第1001-4999位客戶的可能是雙倍的價格。通常情況下，如果你能事先發(fā)現(xiàn)有一個龐大的廉價客戶池——這是一個重要的信號，就是說市場很大，客戶能夠接受你的解決方案；
4、現(xiàn)金與利潤不同：預付的庫存應該迅速計入你的現(xiàn)金流量中，你可以自己增長到企業(yè)盈利，但也會消耗大量現(xiàn)金；
5、要大膽和突出：沒有非常明顯的差異化，就不要與傳統(tǒng)業(yè)務競爭，如果你不能一句話說清楚你為什么與市場主導者不同，你起步就會很艱難。除此之外，要確定大家的確對你的差異化感興趣。如果你認為你在太陽鏡上的金屬扣件就是差異化，那么，很難相信其他人會在意這樣一個細微差異化的項目；
6、專注于單個渠道：趁早搞定一個可擴展的營銷平臺，通過專注聚焦取得領導地位，然后再將營銷費用和時間投到其他平臺上；
7、使命感：最重要的是，公司的CEO和管理層需要對機會持有激情。如果說要我總結過去幾年操盤Science孵化器的過程中我學到哪些最重要的教訓，那就是對業(yè)務和產(chǎn)品的激情和奉獻最終能使公司撥云見日，并且往往能以此來推測公司能走多遠。
作為該公司A輪和B輪融資領投人以及C輪和D輪的跟投人，另一位投資人David Pakman（風投基金Venrock的合伙人）是通過Science孵化器的引薦接觸到DSC公司創(chuàng)始人的，這位投資人在博客里這樣寫道：
“許多投資者不看好電商公司。原因包括：倍數(shù)偏低，亞馬遜一直在那里（構成威脅），擴量又需要大量的資本。對我們來說，我們沒有將DSC看作是一個‘電商’公司，而是將其視為新的全棧消費品公司的典范。我們（基金）在這個領域的投資標準如下：
1、提供具有高產(chǎn)品利潤率的高度差異化產(chǎn)品（在DSC的案例中，價值和便利性是差異化的，其產(chǎn)品利潤率非常高，別去做亞馬遜可能做的產(chǎn)品類別）；
2、只投資于零和市場（購買您產(chǎn)品的客戶意味著他們停止購買您競爭對手的產(chǎn)品，對于DSC而言，這是顯而易見的，但譬如服裝類別就不是這樣）；
3、選擇市場主導者只通過零售商銷售，與其最終客戶沒有直接關系的類別；
4、選擇市場主導者過度依賴電視廣播等傳統(tǒng)廣告的類別；
5、選擇市場主導者的CEO是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)始人的類別（因此更不可能蠶食現(xiàn)有企業(yè)并引入新的商業(yè)模式）；
6、尋找收集使用數(shù)據(jù)并利用機器學習不斷改進的產(chǎn)品和服務。”
相信創(chuàng)業(yè)者從上述投資人的經(jīng)驗教訓總結和投資邏輯中，可以了解該領域投資人的想法，無論你是否需要融資，其中的邏輯都值得研究和思考。
傳統(tǒng)行業(yè)巨頭出手收購電商，一方面讓人看到傳統(tǒng)領域面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊，無法依靠內(nèi)在力量坦然應對，業(yè)務轉型迫在眉睫；另一方面，傳統(tǒng)巨頭不會甘拜下風，而是會利用自有優(yōu)勢通過收購整合新興力量，不論是為了搶奪競爭對手的市場份額，還是為了對抗互聯(lián)網(wǎng)領域的新霸主。
前文中提到的兩起并購就是最典型的教科書式案例，相信讀者在各自領域都能找到類似的實例。同時投資了這兩家公司的投資人Kirsten Green（Forerunner Ventures的管理合伙人）指出，這兩起收購案已經(jīng)為傳統(tǒng)零售商及包裝消費品公司敲響了警鐘——它們可能不得不考慮收購，否則將可能會被那些“互聯(lián)網(wǎng)土著”所初創(chuàng)的零售企業(yè)顛覆。
Jet和DSC在相關領域迅速掀起波瀾，讓傳統(tǒng)巨頭意識到新興的互聯(lián)網(wǎng)勢力給傳統(tǒng)巨頭帶來的沖擊，傳統(tǒng)的方式可能無法奪回被互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)攫取的市場份額，缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的巨頭只能靠資金等傳統(tǒng)優(yōu)勢，以收購方式移植新技術、新模式和互聯(lián)網(wǎng)人才。
其實，很多人推測這些收購的核心之一就是將創(chuàng)業(yè)公司的人才收入囊中。聯(lián)合利華收購DSC后會讓這家公司繼續(xù)在原創(chuàng)始人的領導下獨立運作；而沃爾瑪收購Jet之后，則不僅讓原創(chuàng)始人Lore繼續(xù)運營Jet，還委以重任將沃爾瑪自有電商業(yè)務交給他掌舵，為此沃爾瑪跟Lore約定了至少五年的鎖定期，而不是常見的二到三年的鎖定期，管理層從收購中獲得的款項與鎖定期掛鉤，分步到位。
這兩家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人也是公認的稀缺人才：DSC的創(chuàng)始人Dubin被某投資人奉為“每一、二十年才能碰到一個的營銷奇才”；而Jet的創(chuàng)始人Marc Lore在電商領域更是久負盛名，老牌風投BVP的一位合伙人則稱“Marc是我碰到的、最具有才華的電子商務運營人士”，而且“他對融資方面的事情具有深度的直覺理解——這是大多數(shù)企業(yè)家所不擅長的。”
當然，誰也不敢保證這樣的收購就能達到預想的效果，畢竟，戰(zhàn)略、文化和模式等各個方面的差異都可能讓傳統(tǒng)巨頭整合的如意算盤落空。
各行各業(yè)面臨的顛覆、反顛覆似乎大多來源于互聯(lián)網(wǎng)等新技術的運用。馬云在2016年給阿里巴巴股東的信中指出：
“如同歷史上每一次技術革命一樣，前二十年技術革新，后三十年應用革命。未來三十年，數(shù)據(jù)作為新能源，計算作為新技術，會先后引發(fā)新零售、新金融、新制造和新文化的變革。電子商務只是變革的先聲。沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的不是電子商務，而是互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)是一次偉大的技術革命，它必定像當初電力的到來一樣沖擊各行各業(yè)，甚至比電力更加猛烈。電子商務只是把握并用好了互聯(lián)網(wǎng)的技術和理念，產(chǎn)生了一種適應互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)時代的商業(yè)模式。”
對技術趨勢及其社會影響的把握似乎已經(jīng)成為變革的主旋律，決定著顛覆與反顛覆斗爭的結局。亞馬遜作為電商先行者顛覆了書店乃至整個零售業(yè)，而沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^希望通過并購實施反顛覆，但是亞馬遜已經(jīng)不再是一個簡單的電商平臺，亞馬遜可能沒辦法或根本不需要再通過賣書賺錢，因為它已經(jīng)轉型到一個數(shù)字媒體平臺，利用電子書閱讀器Kindle等應用成為了電子書和視聽內(nèi)容出版和發(fā)行商，即使零售巨頭將亞馬遜從零售電商的第一把交椅上拉下來，可能卻發(fā)現(xiàn)這個電商巨頭已經(jīng)飛向云端，早已利用面向中小企業(yè)的云服務AWS掌握了制空權。
中國的情況似乎也是一樣，阿里巴巴在大家印象中還是電商嗎？且不論螞蟻金服（尤其是支付寶）給阿里帶來的獨特優(yōu)勢，單說對UC瀏覽器、優(yōu)酷的收購，加上阿里對新浪微博的戰(zhàn)略投資，阿里已經(jīng)悄悄布局了數(shù)字媒體，進入了音樂和體育等娛樂領域。更重要的是，阿里已經(jīng)進一步布局了高德、阿里旅行、釘釘、阿里云等下一代的業(yè)務。
馬云在致辭阿里股東的信中總結的很干脆：“在今天，電子商務本身也正在變成一個陳舊的概念，未來三十年，我們將會迎來線上、線下、物流數(shù)據(jù)供應鏈相結合的新零售。純電商企業(yè)也會面臨巨大的挑戰(zhàn)。當電子商務變成‘傳統(tǒng)商業(yè)’時，我們希望為未來打造的是新經(jīng)濟成長的基礎設施。”
在阿里巴巴勢如破竹般攻下中國傳統(tǒng)零售業(yè)的城池之后，它已經(jīng)順著技術趨勢去搞基礎設施建設了，馬云在股東信中說：“我們（阿里）正在構筑的是未來商業(yè)的基礎設施，包括交易市場、支付、物流、云計算和大數(shù)據(jù)。”
那么，親愛的讀者，無論你是在為技術革命而發(fā)愁的傳統(tǒng)領域耕耘，抑或是在利用互聯(lián)網(wǎng)等技術攫取傳統(tǒng)市場份額的創(chuàng)業(yè)者，還是在傳統(tǒng)轉型與顛覆的過程中提供資本潤滑劑的投資人，您都需要緊緊地盯住技術變革的潮流及其對社會的影響。至于傳統(tǒng)巨頭并購創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)象，這只不過是傳統(tǒng)行業(yè)在這股潮流中抗爭所激起的小小浪花而已。
