用友曾經是中國軟件行業的代名詞。
這家成立于1988年的公司，在2001年上市，在前幾年是亞太地區最大的管理軟件廠商。然而，隨著云計算的到來，用友開始探索新的路徑。
這一次，它把目光投向了企業互聯網服務，也將用友軟件改名為用友網絡。如果仔細看它的財報（尤其是2016年上半年的），就能發現它正朝著軟件、云服務、金融服務邁進。
這完全是用友網絡的“無人區”。在傳統軟件紛紛轉型云服務的情況下，用友朝著未知的領域探索，將帶來哪些困惑？進入金融領域，這是否符合用友的DNA，融入到用友的未來業務中？況且，一下從傳統的管理軟件邁入到云服務，不說產品架構和市場，只談組織架構和人才、投資，這都夠用友學習的了。
王文京如何看待整個產業的轉型，用友的缺點和優點，以及自身轉型的？
正值用友優普首屆用戶大會，王文京與媒體交流長達一個多小時，對媒體關心的問題一一作了回答。為了保持原汁原味的思想，以下根據速記整理出精華部分，并對問題做了調整和歸納，標題為編者所加。
第一部分 對比中西方軟件巨頭
過去我們認為Oracle、SAP是傳統軟件公司，市值高、營收也高，純利潤在20%左右。反過來看中國這些大的軟件公司，無論從營收規模還是利潤占比，都比不過它們。而且，從這幾家轉型云服務來說，投資巨大，效益見好。如果中國軟件廠商轉型企業互聯網化，有沒有可能做到非常大，這其中的差異性在哪里？
王文京：確實中國、亞洲和西方有很大差距，原因有如下原因。一是西方企業在勞動力成本因素的影響遠遠早于中國，早于亞洲地區，所以他們在IT上面的投資和投入，也要遠遠大于中國和亞洲地區，也就是說同樣一類型企業，具有同樣背景、同樣行業，歐美公司的信息化投資的強度和力度會遠遠大于中國的企業，而且除了軟件的購買以外，對服務價值的認同也要高于中國的企業，現在這個情況在改變；
二是SAP、Oracle是在全球市場最成功的兩家全球性ERP廠商（當然歐美的ERP提供商不止這兩家，還有一大批，但是他們沒有真正走向全球市場）。它們的營收規模（包括市值）不光只是德國的市場、美國的市場，而是全球的市場，包括中國的高端市場；
三是這兩個公司從發展歷史基礎來看，都比中國同類的公司肯定要更早一些，基礎會更雄厚一些，他們都在上世紀70年代左右成立。
互聯網之后，我們在2C市場已經看到中國BAT成功超越歐美同類互聯網2C的公司。我們認為，在2B的互聯網服務產業里面，在這么大的市場里面，完全有機會和基礎培育出更大體量和規模（包括營業規模和市值規模）的服務商。
從用友來講，我們希望能夠在企業互聯網服務中成為一個領先的廠商。如果我們達到這樣一個目標，無論是我們營收的規模還是市值，都是另外一個樣子。
我相信中國在這個領域，一定會出世界級提供商，這也是用友的目標。
在整個產業環境中，我們看到Oracle、Salesfocre、SAP，他們走的路不太一樣，還是專注在垂直行業，而且積極發展云服務。用友的轉型形態和他們的有什么不同？
王文京：國際上原有的軟件廠商分為兩類，SAP、Oracle是一類，Salesfocre、Workday是另外一類。我們覺得在做互聯網服務方面，用友與Salesfocre相近。
中國與西方國家的環境差異有以下幾點。1.中國移動互聯網的環境，用戶使用的頻率和習慣，以及文化都與西方國家不同。基于這個環境，我們應該可以走到歐美前面。2.商業環境和習慣不同。比如ERP市場，西方的ERP只有在中國的頂端市場，大型企業中應用較廣，集中在財務和供應鏈；在中小企業中并沒有優勢；而且在行業解決方案中也并不成功，因為國家和國家、地區和地區的商業習慣和環境差異性較大。3.新一輪的企業互聯網化第一個焦點應用在數字營銷和客戶服務，這與國外營銷方式、渠道都不同。所以，只要結合本地的商業環境和商業創新，我們會走的更快。
對用友而言，還有一個有利條件是，我們擁有200多萬家企業客戶，任何一家歐美的企業在中國都沒有這么多的企業客戶，這些資源可以發揮作用的。
Oracle做ERP多一點，Salesforce是SaaS平臺包括生態是一起來做的。我們覺得Salesforce的模式更符合用友要做的，我們不能只是做SaaS服務，我們肯定還得有一個開放平臺，對接生態。當然SaaS服務我們只做一部分，更多是通過開放的生態平臺來匯集更多的SaaS服務商一起服務客戶。我們不僅光做IT類的服務，同時也做金融服務。
第二部分 產業下一波調整機遇
這兩年全球大型IT企業都在轉型，如SAP、微軟、思科都在提出數字化轉型或者全數字化轉型。數字化不僅是熱點，給人感覺是全方位的信息化升級版。互聯網化是針對比較具體層面的業務，包括營銷的實現，你能不能比較一下互聯網化轉型和數字化轉型，是不是一樣的？
王文京：我們上一輪做企業軟件的時候，包括ERP系統，當時考慮的重點是流程，當然也有數據。但是流程是第一目的。到了今天我們在做云服務和互聯網金融的時候，數據比流程變得重要，因為它是數據驅動模式。我們講企業互聯網化一定是數據驅動的企業。
我們沒提數字化企業，我們叫數據驅動的企業，說法不一樣，用的詞不一樣，但是說的事兒是一回事。企業互聯網化實際上就要從原來以流程驅動為主，轉為以數據驅動，是這么一個過程。
從您現在接觸的客戶來說，企業家現在心理狀態是怎樣的，希望用友幫助他們解決什么問題？
王文京：我們服務的用戶眾多，狀態不同，總體來說，大部分是行業中較為優秀的企業，轉型升級比較好，能高速成長。比如分享的4家用戶，在各自的細分市場增長較快；越是這樣的公司，越是對互聯網化重視。
現在用戶都看到新的發展階段，必須轉型升級，這就涉及到如何結合信息技術落地，牽扯到兩個問題。第一是互聯網化的推進，第二是企業金融服務環境的改善。這是當前企業關注的兩個問題，也與用友相關。
這些企業希望用友能做到，一方面是在大的趨勢方向有所指引，二是有配套的產品和服務平臺支撐它實現互聯網。比如，傳統的金融渠道解決了一部分企業的一部分金融需求，但是還有很多的金融需求并沒有得到真正的滿足。所以一些企業也希望我們對他們的企業管理、財務、經營管理數據的處理和創新結合起來。
第三部分 如何抓住機會創新？
企業互聯網化尤其中國企業互聯網領域，我們幾乎沒有經驗可借鑒，這種情況下，用友如何抓住機遇，規避可能的風險，您認為企業互聯網化對于企業來說有沒有試錯機會？
王文京：肯定有試錯的過程，因為很多新的產品和業務，不是一開始就能把它看得那么清楚。我們有一個分析、思考、規劃、設計的過程，但同時也要快速試用，邊試用邊調試，你可以說這是一個試錯的過程，也可以說是一個不斷調試的過程。
在這里面，我們認為有兩點很重要，一是跟企業客戶的合作創新，讓客戶參與進來，這樣使得我們的產品和服務更好的符合客戶深度需求；二是生態模式，就是開放創新，今天任何一個廠商不可能提供所有的產品和服務，都需要結合生態伙伴來做。我們是通過這兩個方面，來規避你剛才講的這塊風險。
有一點很重要，這對于中國本土的廠商也是很好的創新機會，這不同于我們過去做ERP時期，國外廠商是我們學習的榜樣。現在，中國的廠商反倒可以結合企業環境和移動互聯網的裝機環境、大家使用習慣，應該可以走在國際廠商前面。
這兩年您一直在談企業互聯網化，企業也在不斷轉變和調整，最終推出3.0。那么，在這兩年多的調整期，你認為用友最大的困難是什么？
王文京：最大的困難來自思維轉變，其他方面諸如資金、人才等方面還不算困難。
轉變思維來自兩方面。1是產品形態在發生變化，越來越多將成為云服務；2是這個服務的層級不同，從企業級轉到社會級，也就是社會化商業。在歷次轉變中，我們早年從1.0轉向2.0，從財務軟件轉到管理軟件，都需要思維的轉變。
我們已經在企業級有28年的積累，無論是客戶的基礎、品牌的基礎還是渠道的基礎，我們都有優勢的。只要思維轉變的好，這些優勢就能更好的發揮。
圖注：用友優普面向中型企業，正在積極轉型云服務
王文京：此次轉型包括三個方面，技術換代、產品創新以及業務模式、商業模式的轉變。這是三個維度的轉變，技術是新的技術，產品是新形態的產品，商業模式也變了，這個改變挺大。
關于組織和機制、文化，也需要做相應的轉變。組織上要比原來更加扁平、透明和靈活。我們在原有軟件業務單元中都增設專門的云服務單元，還有一些新獨立的云服務產品，我們都是組建獨立的子公司或者獨立的事業部。
在子公司和事業部內部，我們現在的組織模式跟原來也不一樣。原來是產品研發中心，再分領域，是大產品部的模式。現在研發組織是小團隊，把研發和業務運營盡量放在一起，研發運營一體化。這實際上也是互聯網公司的一種模式。很多小團隊跟這個項目組織建立、調整或者撤并，也跟原來不一樣，頻率上更快。
除了組織以外，還有一個就是支撐這個組織內部的溝通和協調機制；以及用友在內部骨干員工中實施的長期激勵機制。
文化方面，我們這次也配合整個用友新時期的發展做了升級，從2.0升到3.0，將“用戶之友”重新作為用友核心價值觀的第一位，與我們業務和管理的轉型配套。
第四部分 關于生態圈和金融
用友現在大力發展SaaS應用和云服務，剛才您也談到了生態，我有兩個問題，一是怎么能把生態圈做起來？二是SaaS應用有很多，哪些自己做，哪些需要合作伙伴做，有沒有可能并購？
王文京：如果要做生態的話，一定要區分哪些是用友要做的，哪些我們可能會做一些參股投資，哪些我們完全是開放的市場領域，讓更多生態的伙伴SaaS產品進到這個平臺上來，一共是三個層次。
用友現在看到的是企業互聯網化的五個方面：數字營銷、客服、智能制造、辦公協同、共享服務，還有一個就是數據金融，企業互聯網金融。這五個方面之外我們肯定不會涉足，肯定是通過生態伙伴合作的方式來進行，比如機器人這樣的事情，我們肯定不會涉足，也沒有優勢，但是我們要跟專業的人對接。
在這五個焦點領域里面，我們也不說什么東西都自己做，在數字營銷里面我們會有一些核心的產品。在互聯網金融領域我們會做一些服務產品，同時我們也會對接很多互聯網金融第三方服務商，特別是在一些細分的領域、細分的行業，我們肯定做不過來。
所以在核心的服務里面，我們會自己做投資，像CRM、財務系統、人力資源、共享服務，我們會自己投資來做，有些原來我們基礎不夠，但是屬于我們戰略方向的，我們可能會做一些并購，來快速形成這塊的基礎。
第二個層次，我們認為是比較重點的方向，我們可能會通過一些參股的方式建立更緊密的合作。第三個層次，完全是開放的。
我們看到將SaaS服務運營成功和將一個生態平臺運營成功，差別其實還是很大的。就像開一個專賣店和開一個購物中心都有較大的差別，都需要用時間去建立。
從這個意義來講，Salesforce的模式更值得我們借鑒。因為Salesforce的SaaS服務很聚焦，它只做CRM，CRM之外也嘗試過，嘗試過財務、HR，但是后面都砍掉了；戰略上花了比較大力氣打造平臺。今天在這個平臺上，已經有很多的SaaS服務商，包括有的SaaS服務商獨立的可能都是一個上市公司。我們覺得這個模式是用友應該去推進的模式。
我們自己要做的SaaS服務很有限、很聚焦，我們把這個平臺打造好，讓更多的SaaS服務商進來，然后一起去服務最終企業客戶。
王文京：金融大的有兩個層次，一是金融服務本身，二是金融科技。給金融企業或者給企業提供IT服務的，我們歸到金融科技里面，用友集團有一個行業子公司叫用友金融，專門做金融科技。
另外一個層次叫金融服務，最基礎的是支付和結算、融資、投資，理財和投資，當然在這之外還有像保險、征信等多種延伸的。從用友來講，我們在這里面做金融服務，是因為客戶企業的實際需要，而且這種發展會變得越來越場景化，越來越數據化。
用友在金融服務方面明確瞄準的就是企業客戶，做企業金融。企業金融里面細分一下，我們是兩種提供方式。一是我們自己提供一部分直接金融服務，比如說支付，我們有暢捷支付、有牌照的；我們有友金所的理財服務，我們后面還會發展一些供應鏈金融等金融服務；二是利用我們的軟件和云服務的場景和數據的條件，對接很多第三方的金融服務機構，銀行、保險公司、基金，把他們的這些服務跟企業的經營打通。
個人消費互聯網有一個核心的場景就是社交，比如說現在的生活服務，O2O，企業互聯網突破口應該是哪個？是數字營銷嗎？
王文京：關于突破口，我們講的五個焦點領域方向，數據營銷和客服、智能制造、社交協同、共享服務和企業金融，這五個方面都是企業互聯網化里面最側重的。但是在這五個方面里面，目前來講，我們看到從推進企業來講，更廣泛的就是數字營銷和社交協同。像智能制造可能會稍微后面一點。共享服務比較偏大型企業，小微就走到公有云平臺上面去了。數字營銷和社交協同是比較焦點、更焦點。
