唯變才是永恒
剛剛過去的9月19日是小農女兩周歲生日，這天她放了一個大招，搖身轉型為“品牌餐飲企業的供應鏈服務商”。印象中，這是小農女的第三次變變變，最初模型是給中小餐飲企業配菜，一畝田風生水起時，她轉身為中小餐飲Saas服務商，不到一年這又是一次華麗的轉身，料想團隊沒少徹頭徹夜的頭腦風暴。
有什么不同？
用小農女自己的話說，“很多客戶可能會因為我們沒有老干媽賣，所以打死不愿意來小農女買菜，畢竟一瓶老干媽10塊錢，餐廳老板還要專門派人搞定這個10塊錢的商品，太浪費人力了。”因此，她做的決定是“怒增SKU”，擴充醬油醋調味品、糧油干貨、酒水飲料、河鮮海鮮等餐飲企業必備商品”。當然，同時還做了一個決定，專注服務品牌餐飲企業，即不再是廣義上的中小餐飲。
賣菜菇涼變成了打醬油小伙。
不看熱鬧看門道
2014年可以說是農業B2B的元年，包括農產品電商、農資電商、農業科技、農業金融等不同業態，農產品B2B，比如美菜網、鏈農網、宋小菜、小農女、大廚網、優品良配等2B企業，均在這年前后起航。
2015年是資本進入農業2B比較瘋狂的一年，美菜網兩年半的時間已經完成五輪融資，總額超10億。然而，不可置否，過去的一年漂著不少泡沫，即使估值虛高也要卡位硬上，某農資平臺去年估值10億，今年估值僅4億，縮水一半，近兩年其實都不好過。
在群雄逐鹿的時代，其實不僅僅是小農女在變，相信各家都在變變變，跟著市場節奏變，跟著行業在變，甚至跟著資本的節奏在變，變化的目的是立足差異、固化優勢。
本篇文章重點分析宋小菜和美菜網兩個案例，看看他們賣菜和打醬油的創業邏輯。
我順便總結了幾個觀點，供你閱讀時一起思考：
觀點一：創始人的（團隊）基因，決定了企業的創業姿勢，而創業姿勢和作戰風格則決定企業的最終命運。
觀點二：農業大數據怎么發揮作用？只有當你手里握著大量訂單數據的時候，我們才能影響上游的生產經營活動，倒逼標準化、規模化生產。
觀點三：2B企業無論以怎樣的姿勢起舞，最終還是會匯聚到同一個鏈條上打仗，因為大家最終的目標客戶還是一致的。
觀點四：2B企業無論怎么高大上，今后1000天不過是線下到線上的存量轉移，我們的“價值創造”可能還發揮不了作用。
一、宋小菜的阿里思維和輕模型
宋小菜創始人兼CEO是余玲兵(阿里花名“天舒”)，他曾是淘寶特色中國項目的創始人，與淘寶特色中國不同的是，宋小菜創立之初就果斷拋棄了C端市場，雖然是B2B，但卻不向餐館供貨。
宋小菜創始人余玲兵
天舒說中小餐飲其實是“大C”，并闡述三點原因：
原因一：目標用戶難以明確：大中型的餐館存在固有的采購模式，且規模越大角色越多、訴求越多，難以滿足，而小型餐館的客單價又不夠高。
原因二：供應鏈不易做深：滿足一家餐館的需求，就要提供它所需成百上千 SKU 的產品，SKU 過多會導致平臺難以對每一個單品都有足夠強的供應鏈話語權。
原因三：配菜需求難以滿足：農貿市場的菜販有 60%業務是零售，剩下的工作是給餐館供貨，同時還會提供擇菜、預處理的工作，這部分工作平臺無法承擔，且葉菜處理無法自動化，容易形成規模不經濟。
仔細琢磨這三點原因，挺有嚼頭。
我一直認為創始人的基因和公司的基因是一脈相承的，這三點幾乎也是宋小菜的創始邏輯，最明顯的是只抓自己的核心業務，用平臺的思維引入更多的生態伙伴，共建平臺、共享利益。
他并不想做C，因為訂單過于分散、客單價過低，而相關成本又居高不下，因此他在建立自己的商業模型時，便考慮到目標業務一定是大宗產品，而中小餐飲是“大C”，顯然被他排除了。
其瞄準的是中小零售商，雖然從字眼上理解應該包括了中小餐飲，但開始的姿勢里并沒把中小餐飲作為核心目標，而這個恰恰和小農女剛做的轉型是分歧的，當然各家有各家的理由和模型。
宋小菜的愿景里，還有一點就是他希望能夠掌控一些核心的SKU，把供應鏈做深做透，從而去影響上游的生產。我比較認同這個邏輯，這是建立競爭壁壘的很好的切入點，因此你便不難理解，其剛剛推出的“生產合伙人”計劃，這其實是在縱深鏈條上的布局，只是路漫漫其修遠兮。
說到這里，宋小菜倒更像賣菜的，更像是通過蔬菜來撬動全產業鏈。因此，總結宋小菜的模型，主要是：
模型一：反向供應鏈：通俗說就是“預售”模式，本質上是把線下中小零售商的訂單，集約到自己平臺上，形成大宗交易量，逐漸向上游要采購要話語權。“預售”是天舒在淘寶特色中國時玩的一種模式，這是寶貴的創業經驗。
模型二：深挖洞：不以SKU數量為核，打造精品SKU，深挖產業供應鏈，通過核心SKU鏈接上游生產，掌控話語權，降低采購成本。
模型三：蜂巢供應鏈：不建大倉，以社區為核心，建設前置小倉，提升效率。
模型四：供應鏈眾包：物流配送進行外包，甚至采購、銷售等也嘗試開放平臺，自營并不是真正想要的，將逐漸引入大量生態伙伴。
宋小菜試圖建立一個大宗農產品的交易平臺，非核心業務，能外包盡量全包出去，我猜想，未來不排除用平臺鏈接社會化的倉儲，自己連倉儲都省掉了。
但，我有一個疑問，某菜商的隔壁就是一家火爆的餐飲店，你的車天天給菜商配菜，而給餐飲店配送也是順帶的事情，此事擺著面前，到底干還是不干?
宋小菜能堅持賣菜而不打醬油嗎？
二、美菜網的京東思維和重模式
和同行比起來，美菜的路子有些野，短短兩年，已經在全國開了30多個分公司，每家分公司都有獨立的采購、倉儲、物流、行政、財務等部門，據說員工已經達到12000人。
美菜創始人劉傳軍
不僅如此，所到之處幾乎全部自己干，采購是從頭采到尾，并以自營為主，全國已經建了30過個大型倉儲，有保鮮和冷庫等多種類型。前不久，剛拿到D輪2億美金，就對外聲稱“有條件，將買入倉儲用地”，同時準備買入3000-5000輛冷鏈車，美菜網的精神綱要里，“買買買”的主旋律很耀眼。
整個來看，像極了京東的玩法。
美菜網的創業邏輯是“效率至上”和“規模效應”，堅持自營就是最明顯的特征，正如當年劉強東看不上淘寶，認為只有自己掌控物流才能保證時效和體驗，所以“買買買”的訴求是滿足自己的掌控欲，這點和宋小菜的邏輯恰恰相反，宋小菜是能讓別人做絕不自己干，而這對美菜顯然是不放心的。
其實，這和創始人的經歷有著密不可分的關系。
美菜創始人劉傳軍曾是窩窩團合伙人，是拓展市場的主要干將，曾經帶領千軍萬馬打過“千團大戰”，想當年在窩窩團愣是在3個月時間里從5個城市拓展到100個城市，幫窩窩團打了翻身仗。
美菜網的邏輯和窩窩團的邏輯極其相似，兩年多已拓展到全國30多個城市，美菜網深深烙下了團購網當年的作戰痕跡，甚至企業文化同樣采用軍隊化管理，比如美菜有總政治部，每個分公司有政委，主要任務是負責團隊建設、人才培養和企業文化，每個班長管理15名司機，班長可晉升為排長、連長等。攻打其他城市時，總部會派去一個4-5人小團隊，負責招聘、人力、經營和運營等，然后本地大量招兵買馬，以此攻城略地。
與同行相比，美菜好像并不在乎初始姿勢好不好看，只要有訂單就去打，管他訂單來自哪里。總結美菜模式：
模型一：目標用戶：餐飲企業和菜市場。
模型二：經營方式：自營為主，但目前直采的比例僅有30-40%，大部分產品并沒有觸達最上游。
模型三：倉儲：自建城市大倉，單北京就有10萬平米倉儲。
模型四：配送：自建配送公司，全國自購自配冷鏈車輛，當然司機也自己養，物流配送團隊已高達4000多人。
然而，錢多不意味著完美，漂亮的光環下，他露出了巨大的阿格硫斯之踵，有位業界朋友找到確鑿證據，給他算了一筆賬，
現象一：美菜網2015年全年虧損2.5億。
現象二：億邦動力網稱其加上第三方物流費用、補貼費用，以及30%以上的耗損率，月虧損額在5000萬以上。(以上兩點引自杜暮雨文章)
當然，這叫“戰略性虧損”，投資人也許不關注這些。
投資人眼里，已經把美菜對標成美國著名的餐飲供應鏈企業Sysco，它向美國四十多萬家餐廳、學校、醫院等提供肉類、蔬菜、水果等食材，2015年營業收入為487億美元。
美其名曰美菜，然而他其實并沒有把賣菜作為主要營生，不像宋小菜那樣“專情”，是一位四處打醬油的小伙子。
三、“阿里+京東”的第三種模式
《它正悄悄地把中國43家農批市場1500億的生意搬到網上》文中提到“大白菜+”這家企業，其全稱深圳市大白菜科技有限公司，隸屬于深圳市農產品股份有限公司，其在深圳、北京、上海、天津、成都、武漢等27個大中城市，經營管理著43家綜合批發市場，年度總交易量超過2500萬噸，總交易額超過1500億元，約占全國規模以上批發市場交易總額的10%。
有人說“大白菜+”是重模式，要面對43家農批市場的互聯網改造和服務。
然而，43家農批市場都有成熟完善的市場和管理體系，“大白菜+”并不需要操心原產地到批發市場的上游流通，每天都有數萬家批發商來來往往，交易業態已很成熟。“大白菜+”第一層任務就是把線下交易習慣復制到線上，創造線上交易服務場景，幫助批發商進行互聯網改造，開拓更多更廣的生意。
有人說“大白菜+”是輕模式，因為其未來愿景是一家農產品大數據公司。
“大白菜+”積累大量真實的交易數據后，大數據才能真正發揮價值，貨源地、來貨量、銷地、銷量、價格等多維度數據，可以幫助批發商、采購商進行個性化信息匹配，加強雙方的交易撮合能力。同時，依靠實體市場和在線數據的風控體系，可以為入駐的批發商戶提供供應鏈金融服務等。
但，不管是重還是輕，“大白菜+”面臨的挑戰并不小，對外有同業的瘋狂競爭，對內有體制內的整合難度。語
結束語
2013年時，全淘寶農產品的交易額不過200億，經過這兩年雞血般的奮進，全行業農產品的網購滲透率依然不足5%，95%還是靠線下農批市場和其他零散交易。
但，10年后呢？可能是20%甚至是30%，這是萬億級的市場，影響著10萬億級的產業。我們討論這個行當的價值并非辯證是非，而是為了明確我們奮不顧身的價值，更是為了鋪墊我國農業科技的美好明天。
