本文主題：對標兩化融合管理體系，助推企業兩化深度融合。全文分四個方面和大家分享：
第一部分：對分享嘉賓所在公司做一個簡單介紹；
第二部分：對兩化融合及兩化融合管理體系的認識和理解；
第三部分：介紹企業在進行兩化融合管理體系貫標的實施過程和具體步驟，以及后續貫標認證的過程；
第四部分：從我個人角度的理解說說企業兩化融合貫標的一些思路和個人體會；
許繼電器的全貌
在介紹主題之前，先給大家介紹一下許繼電氣。許繼電氣（股票代碼：000400），現在是國家電網公司的一個直屬產業單位，專注電力自動化和智能制造的國內裝備制造業大型國有集團企業。集團下屬有30多家企業，其中珠海許繼電氣是許繼集團在珠海投資興建的配電網自動化設備和系統的研發生產基地，是集團下屬的骨干企業。
珠海許繼專業從事電力系統智能配電自動化主站系統、配電終端設備、配電一次設備研發、生產和工程服務，公司的主要客戶是全國各地市的供電局。公司研制的產品有4個被列入國家重點新產品， 5個科研項目被列入國家火炬計劃, 其中參與國家標準和電力行業標準修訂9項，是配電網自動化領域的龍頭企業。
公司一直以來都對信息化建設方面非常重視。2011年，公司曾獲得“廣東省信息化與工業化融合4個示范單位”，2012年以來公陸續司啟用SAP系統項目，精益生產、智能制造等項目的落地實施，按照兩化融合服務平臺評估，公司信息化建設處于集成提升階段。
兩化融合及兩化融合管理體系
兩化融合及兩化融合管理體系產生的背景
首先，我們先了解一下兩化融合及兩化融合管理體系產生的背景，即國際制造業強國的動態：德國實施工業4.0，互聯網+智能互連的戰略舉措；美國實施工業互聯網，意圖再造一個美國經濟的計劃。
那么中國作為全球的制造大國，現在提出“推動兩化融合，搶跑4.0時代”戰略, 就是要從國家層面推動信息化和工業化深度融合，是在信息化時代背景下中國企業尤其是工業企業轉型升級的主要路徑。我想，兩化融合寄托著中國政府塑造制造業的國際競爭力、搶占國際產業發展制高點的使命。從目的而言，與德國工業4.0戰略、美國工業互聯網規劃是一致的。
德國工業4.0利用互聯網激活傳統工業,使工廠設備“能說話、能思考”。建立以西門子為代表的智能工廠,重新布局高端制造業,打造國家制造業競爭新優勢。
美國版的工業4.0是倡導將人、數據和機器連接起來，形成開放而全球化的工業網絡，并且擴展涵蓋航空、能源、交通、醫療等九大工業領域（九大平臺），更加注重軟件、網絡、大數據等對于工業領域服務方式的顛覆。
GE有一個預測：在美國，工業互聯網能夠使生產率每年提高1%-1.5%，未來20年，將使美國人的平均收入比當前水平提高25%-40%，這個比例是相當厲害的。工業互聯網在此期間會為全球GDP增加10萬億-15萬億美元，相當于再造一個美國經濟。所以這些發達國家都是在做一個制造業的振興計劃。
我們國家是如何應對呢？
2013年1月——2014年3月，習近平開始通過一些國家政策推動國家兩化融合；在去年十八大上國家總理提出了互聯網+戰略，這一系列的國家政策都在導向中國的兩化融合，也就是中國的工業4.0。因此，我們對應國際形式的就是兩化融合，搶跑4.0時代。
而我們目前所面對的困難是人口紅利逐漸消失，低成本的勞動力競爭優勢已不存在了。其次，我們的制造業本身就落后美國、德國制造業幾十年，所以怎么樣在短時間內讓中國企業的制造業水平有所提升是我們應當關注的。因此，工信部制定和發布了兩化融合的一套管理體系，讓具備一定條件的企業、信息化建設有一定基礎的企業，能夠在這樣一個體系框架下快速提升和打造企業競爭優勢。我想，這就是兩化融合及兩化管理體系提出的背景。
對兩化融合及兩化融合管理體系的理解
那么，到底什么是兩化融合管理體系呢？我們簡單回顧一下工信部推動兩化融合的進程：
2008年國家工業和信息化部組建成立，以兩化融合、推動我國工業轉型升級作為立部之本，開始對全國三萬多家大中型工業企業的兩化融合水平、組織管理情況進行調研。經過五年來的研究論證，最終形成共識，要規范企業兩化融合的過程、保證企業兩化融合的成效。更重要的是總結、提煉一套通用的管理機制、管理方法論。這種管理方法論，必須是覆蓋企業戰略層級、以企業競爭力為對象的方法論。這個從全國35個重點行業近30000家企業實踐經驗所提煉總結形成的一套體系、理念和方法，就是兩化融合管理體系。
兩化融合管理體系的貫標試點工作是從2014年5月開始的。在工信部的組織下，首先在全國502家大型重點工業企業中展開對標實施，后面就大面積的推廣貫標試點工作。
兩化融合管理體系主要包含了兩條主線：第一條主線是從對企業戰略進行分析和制定入手，分析出匹配企業戰略的可持續競爭優勢的需求，將這個需求作為輸入，推導出企業要實現戰略目標而需要打造的信息化環境下的新型能力。這個能力就是輸出和要實現的具體任務，通過對任務的分解和落實實施，最終又獲取到符合企業戰略的可持續競爭優勢，最后達成企業戰略目標。
這條主線從開始到結束形成了一個閉環，尤其強調了對企業戰略的分析，形成需求近而推導出企業所要打造的新型能力，對能力的實現又幫助企業戰略目標的達成。講得通俗一點，可以理解為對企業戰略的SWOT分析，最后形成了公司需要改善和提升的具體能力要求，這也個是整個貫標工作的一個策劃重點。
第二條主線，是講兩化融合管理體系的四個基本要素：業務流程、組織機構、技術、數據，也就是兩化融合實施主線。要求在貫標過程中，對打造的新型能力在實施操作層面始終圍繞這四個要素不斷推進他們互動創新和持續優化。
另外，在兩化融合管理體系中規定了四個管理域，通過明確管理職責、夯實基礎保障、規范實施過程、加強測評與改進，來建立兩化融合管理機制，實現兩化融合的過程管理和全局化。
如果大家都了解和熟悉質量管理體系ISO9000體系，在兩化融合管理體系中類似9000體系明確規定了9大原則，要求領導的管理職責，在人，財，物以及信息資源的安全管控下的基礎保障原則，規范的項目實施管理過程和建立客觀的、清晰的、有效的評測改進機制。這一條在后面介紹選取的貫標項目實施過程可以看到有具體的體現。
對管理體系的這兩條主線的理解和認識后，在具體的貫標和實施工作中就有一個清晰的思路。
企業實際開展貫標工作的過程
根據工信部給出的兩化融合管理體系貫標的標準步驟，將貫標實施過程分10個階段，共計30項工作任務。前5個為體系調研、策劃與制定的過程，體系試運行是需要選取一個對應能力建設的典型信息化試點項目來進行示范。按照前面策劃編制的管理體系要求，從業務優化、組織結構優化、技術、數據四個緯度來對照進行深度融合，為驗證公司兩化融合管理體系貫標的符合性提供實證。后面的內審、管理評審及外部第三方審核同目前的iso9000認證審核是類似的。
我們在建立實際貫標流程時遵循了標準流程的階段劃分，同時也根據管理體系策劃的具體原則和對應的管理域職責，形成了貫標領導小組提供保障和領導。各業務部門參與進行管理體系和能力需求的分析和策劃，同時也確定了質量管理部門為貫標的審核小組。
在貫標工作啟動時，首先需要在工信部網站上進行一個兩化融合水平的測試和評估。答題的范圍涉及到現有信息化建設的基礎設施建設、信息系統建設、信息資源管理、信息安全管理等多方面內容，同時也包含了工業自動化方面的內容，最后得出一個企業信息化建設所處的階段水平。當然系統也可展示和同行業，以及某個單項的對比分析情況。
按照兩化深度融合的目標，融合效果比較好的企業，應該是需要達到協同創新的階段，在這個階段，企業已經主要依賴信息化技術手段來支撐企業的整體發展。
我們在兩化融合貫標導入宣貫培訓后，從三個層面進行了貫標工作的策劃和實施：
第一個層面，由公司領導參與一起分析和確定公司未來3年的發展戰略，確定需要打造的新型能力，進而形成具體的兩化融合方針與目標，并展開編制了兩化融合的信息化建設年度規劃和中長期規劃。
第二層面，主要依據方針和目標及年度規劃和中長期規劃進行信息化項目的策劃，形成項目建設的可行性報告或立項報告；
第三層面，主要依據兩化融合策劃的管理體系進行項目實施，項目實施過程嚴格按照項目管理工程推行和形成書面記錄文件。
我們策劃后會形成幾種能力，這里我就其中“快捷安全可靠的客戶服務能力”與大家做個分享。
通過對戰略分析，明確戰略舉措，公司各業務部門都指出了目前在客戶服務方面的短板和具體需求，最終提煉出需要打造“快捷安全可靠的客戶服務能力”，對這個能力的實現我們進一步展開分析和策劃，我們就想到了利用現有的移動應用技術、條碼技術和物聯網手段開發一套基于手機應用的遠程設備安裝、維護調試系統。通過這個系統的應用，可以極大的提升了工程售后服務效率，很好地減少了我們人員到現場服務次數，真正的達到降本增效的目標。
工信部提供了貫標工作在網上進行跟蹤服務的系統和評定管理平臺，跟蹤服務系統是對在內部實施過程的形成文件的記錄，管理平臺是對最后選取項目進行評定過程的文件記錄和審查。
企業兩化融合貫標的實踐方案
親身經歷了公司兩化融合貫標的項目后，我個人感覺在企業開展兩化融合管理體系貫標沒有一個完全固定的標準，其主要是借鑒兩化融合的思想和思路，具體貫標時是分管理體系策劃建設和信息化項目落實建設兩部分。所以，在實際開展貫標工作時，可根據企業的信息化建設階段不同來采取具體的方案開展貫標工作，下面我就介紹兩個方案：
第一方案是指企業信息化水平比較高，兩化融合處于深度融合的企業。這類企業比較關注業務間的融合和數據共享，比如內外部的供應鏈協同，數據共享。這個時候融合的過程就比較關注業務協同順暢與可靠、數據的安全等方面，那么就可以重點從IT治理，制度體系建設方面進行深度融合。
第二方案是指企業信息化建設還處在單項建設階段，還需要進一步提升信息化整體規劃和建設。這種情況下，就需要從業務發展支撐角度去考慮規劃項目實施，這時的貫標就可以選取某個具體項目進行。
