12月29日，由托比網與第一槍網聯合主辦的“第二屆中國B2B電子商務大會”在南昌舉行。此次會議以“創業、投資、重構”為主題，旨在總結B2B行業過去一年累積的經驗與問題，思考B2B能夠為國家經濟做出怎樣的貢獻，探討B2B行業未來的業務發展邏輯與投資發展邏輯。慧聰網CEO郭江、上海鋼聯董事長朱軍紅、阿里巴巴一達通副總裁肖鋒、春曉資本合伙人曲飛宇、工業互聯網營銷大師張有為等行業大伽、投資大伽參與了這次會議。
會議上，銷售易CEO史彥澤以自身作為老牌B2B人跟大家分享了關于互聯網銷售的心得。他認為，今天我們講大數據、物聯網，互聯網級別的數據在生活的改變非常明顯，但是在企業服務一直沒有應用起來。銷售人員作為大量跑在外面的一幫人，如果不能跟移動的技術做一個契合的話，那么在使用場景和應用結果來講，一定是不會一個特別好的結果。最終在談及了B2B銷售的幾種模式之中為怎樣打造一個優秀的2B銷售團隊體系開出了良方。
各位2B的朋友們下午好，非常榮幸在南昌跟大家做交流。我作為一個老2B人，遇到了很多的老同行，但是我到今天聽了很多內容，覺得完全被邊緣化，大家談的是撮合、交易、物流、金融所有這些東西，我說這還是2B嗎？我做了一個2B人很多年，我在這個圈，B2B指的是我們企業服務這塊。今天被各位全部搶占了。我仔細思考我內容的時候，到底發生了什么事情。
過去幾年，可能在12年很多人都在傳統的行業里做一些事情，但今天我們已經是各種2B，而且是新的模式，作為銷售易這么一家公司也是一樣，我作為老的服務企業的人。我自己作為老牌B2B人，今天有幸跟大家分享，今天到底發生了什么事情。
其實深層次想一想，我們大家齊聚在一起，背后就是互聯網技術，各位選擇的方向跟我不一樣，今天很多嘉賓的問題講到互聯網+，你們加到其他行業去了，有包括美菜，在菜供應這塊，然后有農業的、有各種涂料的，都是互聯網跟行業的集合。我們銷售易突然覺得我們到底是怎樣的情況，其實我們跟各位一樣，我們只不過用互聯網的技術加了企業軟件這個行業，所以互聯網的技術加企業軟件就給行業帶來了很多的變化，大家認為撮合交易是互聯網+的結合，但是軟件也是要去跟互聯網結合的一個過程。
我們今天講了企業服務，我講一下我的個人背景，我因為是一個2B人，最早的職業生涯做了中國最早一批互聯網，后來覺得2C的模式在九十年代太早了，幾乎找不到賺錢模式。后來就到2B，一路做銷售和售后管理領域。我自己也在反思，10年前我從國外回到中國，我的職業這么多年一直在管銷售，我們發現管理軟件是一個問題，因為我們ICP是這么昂貴的系統，賣給那么多公司，但是我們管理自己團隊的時候，我們老板也不用，每天逼著銷售團隊用這個東西，效果不是很好，這給我一個很大的反思，像ACP、金蝶這些軟件公司，我們用的還是九十年代的產品形態，這里有一個問題在那，就是早期我們看不上的互聯網公司，包括九十年代最早從事互聯網產業的時候，看到騰訊、阿里巴巴，這樣的公司在當年是小B，但是在IT行業里面成為大哥，九十年代我們覺得IBM、微軟這樣一些公司是IT的主流，但是到今天畢業生第一個是去BAT工作，這里面最大的差異是互聯網技術，像ACP這種公司很難看到ACP公司什么時候用新的互聯網技術將新的產品形態做一個很大的改觀和調整，所在我的職業范疇里面，有一家公司做了云這樣的技術，其實我們的互聯網經歷了社交網絡然后移動互聯網，今天我們講大數據、物聯網，互聯網級別的數據在生活的改變非常明顯，但是在企業服務一直沒有應用起來。銷售人員作為大量跑在外面的一幫人，如果不能跟移動的技術做一個契合的話，最終在使用場景和應用結果來講，一定是不會一個特別好的結果，所以基于這個原因，創立銷售易這么一家公司。我自己作為管理人員，希望做自己喜歡的有價值的產品，我們從11年創立銷售易的過程。
這個過程也有很大的問題，就是軟件對于銷售管理的支撐，其實它最多的是支撐的作用，這個過程中對每個企業、每個老板來講，最關心的還是我怎么將結果呈現。在座的各位都是2B的。2B有一點，無論是企業級的還是交易撮合類的2B，都有繞不開的點，我們有地推或者項目銷售。我們怎么打造一家非常強大的2B銷售團隊體系？這個過程中，很多是在電商這個領域，那么電商的領域，阿里巴巴已經給我們做了非常好的表率，馬云在早期B2B起家的時候有一支非常強悍的銷售團隊，把執行力和競爭力做到非常的高度。我早期幾個銷售團隊的總監也有阿里的人，深刻地學習了阿里的銷售管理體系，這家公司對銷售過程的精細化，核心的思路不再是原來銷售團隊感覺的管理，就是我們管人就可以了，對于要規模化發展的一個公司來講，這就非常麻煩了。打造核心團隊，第一個永遠不變的是人的問題。這些人招過來通過怎樣的流程機制進行培訓，甚至日常怎么管理他們，包括阿里遞推的運作機制，這些設計得很精密，但是一套體系和流程來講，如果沒有信息技術，這個信息技術就是CRM，你的團隊在規模化發展過程中非常難以去復制這個團隊，所以我們從人的角度去思考。另外一個是怎么針對我們的業務特點和流程體系，我們招什么樣的人，獲得一個什么樣的流程體系。在中國有幾個公司都是2B的，但是領域不一樣。像阿里整個體系和團隊是一個代表，他們賣了一個交易型的地推團隊，還有另外一家是華為，華為也是賣產品，后來向賣解決方案轉變，他們的體系化運作能力非常強悍，用流程、技術將整個對焊接在一塊。阿里的運作機制和體系被O2O整個復制過去，大家記得美團王新在早期團購大戰，他的競爭力非常孱弱，因為龐大的地推團隊問題解決不了，知道說服干家偉加入美團，干家偉這么多年有一個非常強大的對于規模化地推管理方式，包括獲取客戶線索，怎么樣給銷售人員行為壓力，還有壓力式運作的機制，整套機制將美團整個銷售團隊的效率打造得最高。在團購大戰的過程中，經常看到干家偉出來分享我們整個競爭力為什么比別人更強，因為我們的銷售團隊，他們通過移動端可以做很多事情，甚至于他們可以跑去給商家說，附近的餐館用了我們和不用我們的效果是怎樣，如果你跟我們簽約，是怎樣的結果。他們的效率比同行高了很，這個就是用技術跟一套流程體系化的機制形成強大競爭力的過程。
對于B2B這個領域，我們這么多年接觸的客戶非常多，但是B2B里面，無論怎樣，只要是地推團隊，基本是在幾個象限里面，我把銷售復雜度和對客戶的價值，經常有老板說我要采取什么樣的銷售機制體系，其實取決于你業務的復雜度，你銷售這個產品的復雜度，還有這個產品或者你銷售這個價值對你目標客戶的價值程度或者定價怎么樣。如果四個象限一分，如果你的產品復雜度不高、對客戶的價值也不是特別高，這種其實不要搞銷售了，最好通過電商的方式讓客戶買了就行了。如果你有一定的復雜度和價值，就是產品銷售的團隊，像阿里巴巴的地推團隊，包括在O2O的團隊，像美團，開拓店面商家，這種都是特別簡單的一件事情，但是對行為管理要求，最后過程感覺非常嚴苛，這其實是一個銷售模式的支撐。還有另外銷售易或者像ACP等等，他們復雜度非常高，而且對客戶來講價值非常大，這種銷售方法周期也蠻長的，這時候是一個比較典型的解決方案式銷售或者過程銷售，這樣團隊的組建還有銷售流程和機制運作體系，管理的方式都會不一樣。這部分如果能夠設計出來，接下來能夠通過一套非常好的流程體系機制，把這套管理運營的方式固化下來，還有一些工具支撐起來，我們的目的只有一個，讓單兵作戰能力強，同時能規模化復制，這對我們的競爭力就非常有幫助，這其實就是銷售易設計的思路，就是對銷售團隊的支撐，第一個就是B2B獨特的流程是怎樣的。這個流程的標準化運作體系應該是怎樣。還有銷售人員本身，這些人群跑在外面的效率，怎么樣通過移動這些工具性的東西對它的制成效率達到最高。對于一個銷售團隊怎么確保這些人招上來快速上手，還有工作過程中的效率，給他們提供什么工具，他讓覺得能夠成交的或者跟競品比較起來把握更大。因為我們都是跟客戶打交道，不管是小B還是大B，跟客戶交往的沉淀，還有對客戶資源利用率的提升，都是銷售團隊體系非常重要的幾個點。我們銷售易的功能主要是圍繞著部分進行的，所以市面上有號稱自己也是做銷售管理，我們覺得非常重要的幾個點，大家是把精力集中在行為管理上，行為管理包括這幫人出去在干什么，見了多少客戶，拜訪的情況怎么樣，這部分的情況是非常簡單、非常基礎的一部分，其實在2B領域里銷售體系流程的搭建變得非常關鍵。
我們銷售易基本上是從這些角度進行的。包括阿里的機制等等，怎么讓銷售快速跟進。老銷售總要占很多的客戶在自己名下，怎么確保新的人進來有一個大池子把不可能成交或者沒有成交的給他們，不要讓老銷售占用太多的客戶。讓后面這幫人推進，把交易周期縮短，這就是銷售易的能力支撐上的銷售體系。
再往下面走，項目型、企業型、顧問型，在B2B銷售不外乎這幾種模式。對于技術的支撐和流程都不一樣，最后怎么把這套東西固化下來，這是關鍵。
這是從工具的層面上講，怎么在外面給它一些支撐，它的錄入、審批，包括產品的介紹，各方面呈現下去。我們一般的B2B客單價比較低，是店銷，如何在PC上讓店銷團隊高效快速地工作。這是我的一點點短暫的分享。剛才講的是這么多年里面，組建一支銷售管理團隊的經驗做法。
時間問題，就跟各位分享到這里，非常感謝大家的時間！
