2016年，企業級SaaS投資的熱度仍在持續中，銷售易創始人、CEO史彥澤卻還記得，4年前，他創辦公司時，曾一度處于融資無門的狀態。
現在，這個市場蓬勃發展起來了。2015年被稱為企業級服務的融資元年，其中主要風向就偏向SaaS。CRM作為企業需求強烈、標準化的產品，更是被大小玩家所看好。據統計，2015年SaaS領域融資超過40億元，一年內實現多輪融資也屢見不鮮。
銷售易在這個快速奔跑的行業中，步調顯得太過沉穩了。上個月，它剛剛完成了C+輪1億元融資。創業4年多，從2013年到現在，它保持著一年融資一輪的節奏。而它的員工總數，也僅有400人左右。并且，不做平臺化，不講生態。這在圈內不少公司急速擴張的今天顯得有些另類。
史彥澤覺得，SaaS類創業不能一味圖快。他把那種只謀求快速融資、燒錢推廣擴張的公司叫做“O2O模式”。而這讓他覺得，已經偏離了2B公司發展的正常軌道。
而與此同時，銷售易也面臨了新的競爭變數。隨著阿里釘釘和企業微信的相繼推出，BAT強勢進入了這片市場。在國內CRM領域的競爭，從一片混沌開始日趨分化的今天，一家CRM創業公司，又該以如何一種方式，在生存與成長？
“無知者無畏”，做SaaS太難了
5年前的2011年，云計算方興未艾。而在云計算業務模式中，SaaS（軟件即服務）最受到認可。簡而言之，SaaS用“軟件租用服務”，改變了傳統軟件銷售方式。而被稱為“美國SaaS之父”的Salesforce，給整個軟件業帶來了顛覆性的變革。云技術領域的尖端，則被國外大型公司占據。
當時的史彥澤，正是在國際軟件巨頭SAP任中國商業用戶部總經理。更早的時候，他也是互聯網圈內的人，在大學畢業后，曾經在瀛海威和潤迅就職。瀛海威對很多年輕人來說，已經是個陌生的名字。但作為中國第一家互聯網服務供應商，它是一代中國互聯網人深刻的記憶。而深圳潤迅通信公司，則是馬化騰的老東家。
當時的中國互聯網發展還處于早期階段。能進入外企，還是很多人夢寐以求的。史彥澤之后先后進入戴爾、思科、加拿大的BO，并隨著BO被SAP收購，加入SAP，內調到SAP中國任職。
但史彥澤也一直沒有停止過對互聯網行業的觀察。他看到，移動互聯網正在打開一個新的時代，這也為他當時從事的軟件工作打開了新的大門。“我為SAP銷售管理軟件，但我知道，那些軟件太難用了。CRM（客戶關系管理）銷售不喜歡用，老板也不愛用。銷售每天在外邊跑，不會守在電腦邊，而晚上回家，你還要他在CRM上錄入復雜的信息。”
史彥澤曾寫過一篇文章，叫做“PC時代的CRM已死”，講述的就是自己從業時的判斷：CRM從單機版過渡到PC時代，之后又以更緩慢的速度在向移動化轉變。過往的產品，正在逐漸被用戶拋棄。
“Salesforce其實就相當于把軟件移到了互聯網上。而現在，移動互聯網來了，這波浪潮比互聯網1.0時代的變革和摧毀性都要大，這些最有生命力的技術，一定會和企業服務結合在一起。而銷售，是最需要和移動端相結合的。”他覺得，自己找到了下一步的方向。那就是，效仿Salesforce，做一家云計算公司，但和Salesforce不同，新的CRM從一開始，就要和移動端相結合。
在內有用友、金蝶，外有SAP、Oracle的情況下創業，顯然是件需要勇氣的事。可史彥澤等不及了：“我覺得這些老牌公司跑起來太慢了，它們轉型都有包袱，所以我決定，去單獨做一家企業，去做自己喜歡的東西。”
“無知者無畏。”史彥澤后來這樣說當時的自己。雖然是句調侃，但也是他當時內心的反映。“我原來都不知道，做云計算公司是這么大的挑戰。”
簡單點說，缺錢、缺人。做CRM，首先需要解決技術開發問題。史彥澤一開始曾經也去找過SAP的老同事，但對方問了個問題：你有3000萬嗎？史彥澤覺得有些悲催。他投入自己的全部身家也沒有這么大一筆錢。“他們說，沒有這些錢做得就不靠譜。對SAP的研發而言，這是最少的了。”
最后，他還是拉起了6個人的團隊。最初的2個技術合伙人，一個是來自搜狐的架構師，一個是華為的CRM研發經理。史彥澤是經朋友介紹和他們認識的。“他們信任我，覺得我這個人靠譜，我是從大公司出來的，這個想法也很有道理。他們義無反顧就來了。”
于是，這個6人小團隊開始了產品的研發。一直到今天，5年過去，這初始的6個人，都還留在銷售易公司內。并且銷售易從2013年開始融資，直到現在的C+輪。
“我真的是幸運。”談到融資的問題，史彥澤一直這樣感嘆。這樣的融資節奏，也不是他事先規劃過的。要做SaaS，他最初也做好了不賺錢的準備。“我們都知道，Salesforce也很多年都沒賺到錢。”但是，他始料未及的是，在當年，融資是這么困難的一件事。
到了2012年，史彥澤自己的積蓄已經全都搭了進去，但是要把產品做出來，這些還是不夠。于是他開始了跑投資機構的歷程。他幾乎拜訪了能找到的所有VC，但是在當時，絕大多數機構都不看2B的項目，吃個閉門羹是常事。
這并不是銷售易一家遇到的窘境。在幾年前，這是企業級服務市場的常態。這個領域的創業，一直不被投資人看好。國內SaaS企業里，北森也是直到2010年才拿到第一筆融資；今目標也曾連續被40多家投資機構拒之門外。
而最早對國內企業級服務公司們加以援手的，是一些美元基金們。美國的企業服務浪潮興起，Salesforce的崛起，引發了它們的興趣。就在史彥澤快山窮水盡之際，他偶然結識了紅杉資本的投資人。在溝通之后，史彥澤對項目和市場的理解，以及他的大型管理軟件公司工作背景和銷售出身的身份，給了對方良好的印象。因為這些“幸運值”，2013年，銷售易先后獲得了云天使基金的種子輪，以及紅杉資本數百萬美元的A輪投資。也是在2013年，銷售易移動端APP、銷售易CRM，相繼推出。
付費or免費？大中客戶or小客戶？
經過4年的積累，銷售易已經擁有了4000家左右持續付費企業用戶。而當我們問起總用戶量的時候，史彥澤避開了這個話題：“我們只關注付費用戶數量。報出一個整體的數字，我覺得這沒有多大意義。”
付費還是免費？針對大中型企業客戶還是小企業？這是目前企業級SaaS領域一直爭論的問題。史彥澤講述了他自己對此的看法。“先聚焦。”他說，“CRM想把所有的內容都囊括在一個軟件中，是非常困難的。”不同行業、同一行業不同規模的客戶的需求，都各不相同。史彥澤決定，把“B2B行業的銷售管理”，作為公司的核心定位。
免費能夠快速聚攏用戶，付費則是實現盈利的途徑。而在確定商業模式之前，我們應該先了解企業級SaaS的一些基本知識。
企業級SaaS并不是一個可以快速“造富”的樂土。在其中，有兩個衡量企業的關鍵指標非常重要。一個是獲客成本（CAC），也就是獲取單個新用戶所需的成本；還有一個是續約率，衡量服務到期后用戶的續約比率，反應的是用戶對服務的滿足程度和黏性度。
因此，投入研發和產品，實現用戶規模化，直至達到營收平衡點，這是之前多數SaaS類公司的選擇。“能讓客戶用三年才有價值。”史彥澤說。這也是以Salesforce為代表的美國企業，無不迅速進入付費服務大中型公司的原因。因為大中型公司對于產品的黏度比起小微公司要高得多。
隨著移動互聯網的發展，企業級SaaS的增長模式也面臨新的改變。Salesforce之外，免費HR管理工具Zenefits的異軍突起也給國內公司們打開了新的大門。而在國內，付費+小企業，或者免費+小企業，也是不少公司采取的方式，并且目前看來也取得了效果。
史彥澤認為，這是移動互聯時代帶來的現象。這種產品簡單易用、免費模式快速聚量的打法，是把2C的“互聯網思維”應用到2B領域。但他也有自己的擔憂，那就是他認為，對于普通的SaaS創業公司而言，這樣做的代價也是非常大的。“推廣需要大量的廣告投入，獲客成本并不會降低。而2B和2C有著本質區別，產品的應用，并不是個體決定的，而是由組織決定的，廣告的效應未必有那么強。“而為了說服對方，給出的價格不高，一旦免費，就很難再做轉化。
因此，基本上，銷售易的產品采取的是付費模式。銷售易有免費版可供客戶使用，但它只是針對小微企業，功能較為簡單。針對不同銷售團隊規模的企業，銷售易提供專業版和企業版兩個版本，根據使用人數，按月收取訂閱費用。在今年4月，銷售易又推出了旗艦版，服務規模可達數百人以上的公司，包括500強客戶。
“我們的客戶80%以上還是中小型企業。”史彥澤說，“國外公司、傳統軟件公司一說服務大客戶，那就是500強級別的企業了，而我們，則是把市場化程度高、競爭激烈，對銷售需求高的客戶，作為我們的主要服務對象。”
SaaS“燒錢”，盈利不在眼下
史彥澤坦承，銷售易目前為止還沒有盈利。而公司開始盈利的時間點，預計是在2017年下半年至2018年。但銷售易仍不想搶用戶量。它也沒有打過廣告，在鋪天蓋地的宣傳大軍中缺席。
相比起不少同行來，銷售易200人左右的銷售隊伍規模并不大，其中還有不少是今年才招聘的。史彥澤嚴格控制著公司的獲客成本，要求要先打樣，把盈利模型、銷售周期、人員培訓等都準備到位，然后才進行市場的擴張。
當年銷售易面對融資難題，但當時間推移到了2015年，整個企業級SaaS領域的融資環境，發生了逆轉。美國市場的鼓舞、消費級市場的劇烈變動、熱錢的增加，都大大加強了資本對企業級服務市場的看好。以往的2B項目，從起步到融上千萬級資金需要三五年，現在，一年融上幾輪巨額資金，也不再是夢想。
銷售易仍舊保持了每年融資一次的速度，目前員工總數也只有400人左右。和市場的熱度相比，它有沒有感覺自己“慢”了？“和原來傳統軟件相比，我還覺得我們是快公司的。”史彥澤笑著說。
SaaS采用的是用戶訂閱付費模式，在形成規模之前，企業只能是虧損運營的。而要滿足用戶需求，前期在技術和服務上的投入，也必然是巨大的。早期的虧損，是企業級SaaS公司的正常狀態。這是一個前期不靠“燒錢”，就無法走下去的行業。而在史彥澤看來，把錢燒在推廣、圈用戶上，是一件沒有意義的事。
銷售易推出了iOS和Android版本，并保持著產品快速迭代。銷售易還將大部分精力放在解決交互和設計問題上。公司將服務器都架構在了AWS，并加強數據安全機制等。也就是，把錢花在“刀刃”上，解決用戶功能性上的痛點，提高服務大中型客戶的能力。
“SaaS不是簡單地復制產品和功能就能成功的。”史彥澤說。“產品、運營、服務，都需要投入，需要積攢。這是我們真正的壁壘。越往下走，壁壘越高。”獲得了C+輪融資后，史彥澤也提出要加快發展速度，提高銷售和市場能力。但他仍然強調：“我是不會去把精力放在打廣告上的。”
BAT兇猛，企業級SaaS叢林戰
史彥澤自己不打廣告，而對于業內一些并不注重打磨產品、只把精力放在融資和營銷推廣上的現象，他稱它是用“O2O模式”來做企業級SaaS。“你的專業程度怎么保證，目標市場怎么定位，續約問題怎么解決？資本的要求很好滿足，短期內快速實現用戶增長、規模擴大，但幾年后的續約，是誰也看不到的。”
在史彥澤看來，這樣做的價值是教育用戶，趟出了一條路。但現在，問題來了：路趟出來了，BAT也進來了。
“免費這種游戲，一般的公司玩不起，但是BAT玩得起。”史彥澤說，這也是他的擔憂所在。“企業級SaaS領域之所以被看好，是因為還存在市場空白，大量客戶還亟待教育和開發。它們之前是不懂這些服務，信息也不透明，而現在，釘釘和微信的營銷力度別的公司很難比擬，被教育了的用戶，很容易就會被它們的免費服務和品牌推廣所吸走了。”
2015年8月，釘釘宣布投入10億元打造開放平臺生態。并且在前不久，釘釘亮出了成績單：包括合作伙伴和客戶在內的上萬名開發者在釘釘平臺上開發應用，為60多個行業、超過10萬家企業提供定制化方案。當大量的中小微企業趨向釘釘和微信的平臺，中小玩家的生存空間，就這樣被擠壓下去。
史彥澤覺得，這還是有待觀察的一件事。畢竟，BAT不是萬能的，也還需要在平臺上加載專業化的產品和服務。但有一點他是肯定的：“對我們這類創業公司而言，這是機會。市場和用戶能夠得到更大程度的教育。如果它們真能搭起這個平臺，對專業的軟件提供商來說，如果你是這個領域最出色的公司之一，也沒有什么不好。”看來，銷售易也會傾向于選擇適應這些平臺生態，提供專業的銷售管理服務。
也正是因為此，銷售易也正致力于“向上走”，放棄在最下面功能簡單、低價和免費市場上的廝殺。“現在創業，早期的錢確實比以前好拿了。但是下面，已經是一片紅海。”在他看來，對于新玩家而言，CRM領域，已經很難有出頭的機會。
而往上走，在大中型企業客戶市場，銷售易已經和Salesforce、Oracle等國際巨頭經歷了短兵相接。“中大型公司對產品的專業性要求非常高，而在產品能力上，國內公司和國外公司的差距太大了。”史彥澤搖頭，“我們這批創業者中的很多人，都在跨國公司工作過，我們熟悉企業的需求，我們知道什么才是專業的，但是在技術這塊，差距太大了。研發能力上，國內沒幾家能干得過它們。怎么吸引人才？怎么能把他們留在國內？在國內做SaaS，這是我們很大的挑戰。”
PaaS平臺化：未來的趨勢？
由于大中型企業更注重解決自身的業務問題，對于定制化能力強的廠商也會產生較強的黏性，因此，定制開發，一直是國內傳統軟件廠商的主要業務。
但是這對架構在云上的SaaS企業來說，同時也是“坑”。用戶需求不斷改變，業務邏輯和流程不斷更改，開發過程異常辛苦，而在云端增加平臺，也會影響業務的穩定性。
銷售易準備通過PaaS（平臺即服務）平臺化來解決這個問題。今年4月20日，銷售易推出PaaS平臺，把標準CRM軟件的業務模式等微服務化，形成可直接調用的功能模塊；另外，還推出了Open API，讓SaaS版CRM可以與企業內部的ERP、OA、財務等系統進行集成，實現訂單推送、項目預算預警、費用報銷等跨系統需求。同時，銷售易也將在PaaS平臺上推出行業版本，服務個性化要求較強的垂直行業。
這也是Salesforce式的打法。Salesforce就是通過平臺集成同領域的SaaS軟件，避免陷入定制化開發陷阱。平臺上沒有的模塊可以快速開發，可以持續更改，延續性很高。
長期以來，銷售易對標的唯一公司都是salesforce。但是史彥澤不滿足于跟隨在它的后面。
“Salesforce還是PC時代的產品，而現在我們做的，是移動互聯時代的產品。”史彥澤說。把員工、客戶放到網絡上連接，并不是他的最終目標。“我希望將來，能做互動的CRM。”史彥澤說。“不止是企業內部的連接，而是能夠把企業的客戶、合作伙伴都拉進來，這中間的市場潛力，是非常巨大的。”而CRM發展的下一個階段，他認為，是智能化時代。
[本文作者楊潔，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
