一大批快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在大幅度地擴張市場份額。就在幾年前，這一現(xiàn)象還不足以引起傳統(tǒng)企業(yè)的重視；如今，一提到“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”、“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟”，恐怕已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)頭痛的難題。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)極具侵入性，其野心不僅是瓜分走傳統(tǒng)企業(yè)一杯羹，而是徹底肢解、顛覆傳統(tǒng)企業(yè)。傳統(tǒng)企業(yè)必須正視現(xiàn)實：傳統(tǒng)企業(yè)稱霸天下的年代一去不復(fù)返。若要持續(xù)發(fā)展，則需清楚了解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的思維，并為之打響三大戰(zhàn)役。

危機四伏：傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強大的DNA吞噬，還是靠自身基因突變鳳凰涅磐？

隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，中國消費者呈現(xiàn)出較強的族群特性，品牌的單一價值主張已經(jīng)無法打動消費者。線下多渠道層級在面對線上強大平臺生態(tài)企業(yè)時潰不成軍，有大量產(chǎn)品和品牌導(dǎo)向的企業(yè)走向死亡，新經(jīng)濟推動著傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)參與者和價值鏈走向肢解和重構(gòu)。

傳統(tǒng)企業(yè)都非常渴望能夠成為新的平臺型企業(yè)，但是，傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路會異常艱難，我們?nèi)鹪浦卿J團隊在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)過程中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，其主要原因是平臺企業(yè)與傳統(tǒng)價值鏈企業(yè)的思維和商業(yè)模式有著巨大的差異，傳統(tǒng)企業(yè)需要從生產(chǎn)價值制造和傳遞的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_生態(tài)的參與者、服務(wù)者；同時，傳統(tǒng)企業(yè)還要重新塑造平臺企業(yè)所需的核心資源和能力。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)價值鏈思維與B2B平臺思維在本質(zhì)上完全不同。

傳統(tǒng)企業(yè)：價值創(chuàng)造傳遞

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)思維是依靠規(guī)模化生產(chǎn)制造產(chǎn)品，通過多通路結(jié)構(gòu)和廣告媒體觸達消費者，通過物流和配送將產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給消費者手中。品牌和制造企業(yè)的角色是創(chuàng)造產(chǎn)品的價值，而渠道企業(yè)和媒體負(fù)責(zé)將價值傳遞給消費者，物流和配送起到了保障的角色。在這一過程中，產(chǎn)品價值是逐級傳遞和分配，品牌企業(yè)和渠道企業(yè)在品牌產(chǎn)品和渠道規(guī)模的實力之間進行博弈，實力強弱決定了品牌和渠道的話語權(quán)和定價權(quán)。

品牌的生意增長是推動式的，即品牌為了擴大生意規(guī)模，需要自建或增加代理商的數(shù)量，獲得更多的渠道觸點；同時，要增加廣告擴大品牌曝光；還要投資建廠擴大產(chǎn)能。所以，品牌商企業(yè)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的最終推動者，其生意增長的路徑是多點式規(guī)模突破，所以，一個品牌企業(yè)成長往往需要5-10年時間才能塑造。生產(chǎn)制造規(guī)模化、品牌價值和差異化、渠道數(shù)量規(guī)模化和終端化是傳統(tǒng)企業(yè)的典型商業(yè)特征。

平臺企業(yè)：平臺生態(tài)服務(wù)

B2B平臺思維是單點規(guī)模突破的模式，B2B是通過獲取終端用戶和流量的黏性，反向整合上游的供應(yīng)鏈產(chǎn)品，并通過對供需雙方的買賣訂單和數(shù)據(jù)的把控，整合提供金融、物流和其他增值服務(wù)給B2B平臺的參與方，所以，B2B平臺的盈利方式包括：平臺交易傭金、廣告費、金融、會員費用、數(shù)據(jù)、技術(shù)服務(wù)、物流服務(wù)等其他增值服務(wù)費用。

平臺企業(yè)的價值呈現(xiàn)出了幾何倍數(shù)的差異，服務(wù)的平臺參與方的數(shù)量級只有達到一定的數(shù)量級平臺企業(yè)才能生存下來，而平臺參與數(shù)量級越大，平臺主體的價值越大。而平臺服務(wù)者對于參與的企業(yè)存在的價值，首先體現(xiàn)在其能夠?qū)τ诤诵挠脩粲休^強的黏性，黏性或者是信息服務(wù)，也可能是交易的撮合等。吸引企業(yè)加入平臺的手段有很多種，往往用免費、優(yōu)惠等形式養(yǎng)成首次的用戶使用習(xí)慣，之后不斷強化，從而形成持續(xù)的用戶流量入口。為了保證用戶的長期黏性和滿意度，平臺企業(yè)還會提供金融、物流、信息等其他增值服務(wù)強化平臺的黏性。所以，用戶規(guī)模、平臺參與多主體、流量生態(tài)體系是平臺企業(yè)的典型商業(yè)特征。

戰(zhàn)役打響：誰是贏家？

進入2015年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加速進入了B2B的市場，在生鮮、農(nóng)業(yè)、汽車等多個垂直領(lǐng)域出現(xiàn)了眾多的B2B的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和團隊。與此同時，傳統(tǒng)企業(yè)的大佬們也開始了B2B產(chǎn)業(yè)的保衛(wèi)戰(zhàn)，與其被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所顛覆，不如首先進行自我顛覆。這一場傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)爭集中在三個關(guān)鍵戰(zhàn)役：

VS 01 產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新戰(zhàn)役：抓痛點、占陣地

B2B商業(yè)模式只有根植在產(chǎn)業(yè)價值的土壤中，才有長期的生命力。因此，B2B的產(chǎn)業(yè)資源搶奪戰(zhàn)役是一場由互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)起的，對傳統(tǒng)企業(yè)的物流、渠道、地推、線下資源的搶奪戰(zhàn)。而傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的積累，使得他們處于優(yōu)勢和先發(fā)地位，雙方都開始規(guī)模化的切割和重塑產(chǎn)業(yè)的價值鏈，并在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建平臺商業(yè)模式和服務(wù)場景。

為了建立起平臺企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的場規(guī)模優(yōu)勢，需要企業(yè)進行各種產(chǎn)業(yè)資源創(chuàng)新，其中價值鏈的重塑方式往往是抓住產(chǎn)業(yè)的痛點開展的。

第一，延展核心能力進入新的市場領(lǐng)域，通常稱為跨界；

第二，產(chǎn)業(yè)去利潤化，也稱為免費，像硬件零利潤，從而建立數(shù)據(jù)、會員和流量入口；

第三，渠道去層級化，通過減少渠道層級，增強終端控制力和盈利；

第四，搶占產(chǎn)業(yè)高成本或低服務(wù)體驗的陣地，比如，順豐和京東的自建物流基地和配送能力等。

VS 02: 場景流量入口搶奪戰(zhàn)役：先搶奪、后聚合

第一步：搶奪重要關(guān)卡，擁有第一批用戶。傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各有各自的流量入口。比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量入口有：搜索流量、移動流量、硬件流量數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)企業(yè)的主要流量入口來自于線下、門店、戶外廣告、傳統(tǒng)交易市場流量、維修服務(wù)等。雙方都在積極搶奪支付流量入口、社區(qū)流量入口、O2O等小平臺、物流配送等重要流量入口。

第二步：轉(zhuǎn)化流量，創(chuàng)造利潤池。流量要相互轉(zhuǎn)化，形成轉(zhuǎn)化流量池，這就需要平臺企業(yè)能夠創(chuàng)造出流量停留和轉(zhuǎn)化的各種場景；通過構(gòu)建基礎(chǔ)的服務(wù)保障能力，繼而提供新的增值服務(wù)，不斷創(chuàng)造盈利利潤池。這部分是平臺企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的關(guān)鍵點，在這一點上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。

平臺企業(yè)的本質(zhì)是一個參與方的流量生態(tài)，平臺企業(yè)必須能夠形成足夠多的流量進入平臺磁場。在此之后，還要把流量盡可能地在磁場內(nèi)進行轉(zhuǎn)化、流轉(zhuǎn)、循環(huán)，形成流量的生態(tài)閉環(huán)。傳統(tǒng)企業(yè)需要快速搶占流量入口，還要學(xué)習(xí)如何把分散的流量聚合起來，形成流量的優(yōu)勢。簡而言之，先搶奪，后聚合。

VS 03: 平臺企業(yè)生態(tài)能力構(gòu)建戰(zhàn)役：專業(yè)團隊迭代發(fā)展。

構(gòu)建B2B生態(tài)，是一場能力重塑的全新革命。傳統(tǒng)企業(yè)不僅僅要克服理念的障礙，學(xué)習(xí)新的思維方法，還要重塑組織團隊的內(nèi)部能力和管理的流通和體系。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要克服的是產(chǎn)業(yè)運營細(xì)節(jié)層面的知識經(jīng)驗和體系，因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)實際的運營缺乏實操經(jīng)驗，所以往往會犯很多低級的失誤，這導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走向失敗。

當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著不知道如何籌建平臺企業(yè)系統(tǒng)、組織和流程的短板。比如，經(jīng)常把平臺搭建簡單理解為找個系統(tǒng)開發(fā)伙伴做個平臺系統(tǒng)；在平臺系統(tǒng)搭建初期貪大求全，不理解迭代思維的真諦。這些問題歸根結(jié)蒂在于傳統(tǒng)企業(yè)缺少電商和互聯(lián)網(wǎng)型的人才團隊。構(gòu)建自我迭代的產(chǎn)品和內(nèi)部系統(tǒng)平臺團隊，是傳統(tǒng)企業(yè)能力體系構(gòu)建的根本途徑。

多維抗衡：迎接新時代

（圖示：傳統(tǒng)企業(yè)VS互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)－10大戰(zhàn)斗能力對比）

根據(jù)瑞云智銳在傳統(tǒng)企業(yè)B2B平臺方面的一站式服務(wù)經(jīng)驗，傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)役是一場交互相長的長期較量，模式、流量、團隊系統(tǒng)等多維度能力抗衡，在這一過程中，共同推動了產(chǎn)業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)更加產(chǎn)業(yè)化，重新塑造了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和秩序，不論互聯(lián)網(wǎng)笑到最后，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)笑到最后，共同服務(wù)好新常態(tài)下的新企業(yè)是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新最終目的。

變則通，不變則亡。今天的傳統(tǒng)企業(yè)們你們準(zhǔn)備好了嗎？

本文作者曲飛宇：瑞云智銳CEO、瑞金麟集團聯(lián)合創(chuàng)始人、春曉資本合伙人。中國第一代從事互聯(lián)網(wǎng)和電商服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者、實戰(zhàn)者、投資者，聯(lián)合創(chuàng)立瑞金麟集團，在短短4年內(nèi)，成為中國電子商務(wù)一體化服務(wù)頂級服務(wù)商，曾幫助數(shù)十個品牌完成電商渠道化方案和執(zhí)行。 后創(chuàng)立瑞云智銳，專注于企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系的孵化、建設(shè)與成長。 投資專注于B2B、O2O等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和農(nóng)業(yè)、生鮮、服裝、快消品等行業(yè)領(lǐng)域。