轉(zhuǎn)自：億邦動(dòng)力網(wǎng) ? ? ?作者：環(huán)球企業(yè)家

從白云山腳下驅(qū)車蜿蜒而上，半山腰，在郁郁蔥蔥的樹木環(huán)抱中，一處工地正在施工。車停在快到山頂?shù)囊粋€(gè)停車場(chǎng)，記者拾階而上，環(huán)球市場(chǎng)CEO凌風(fēng)正獨(dú)自一人安靜地坐在松風(fēng)軒（園藝酒家）室外的圓桌邊，欣賞著蒙蒙細(xì)雨中的白云山。

企業(yè)家選擇這樣的采訪地點(diǎn)，記者還是第一次遇到。凌風(fēng)對(duì)這樣的環(huán)境情有獨(dú)鐘，不久前剛剛組織了一批企業(yè)老板來(lái)此游玩。不僅如此，他把環(huán)球市場(chǎng)的一個(gè)創(chuàng)新中心也建在了這個(gè)景區(qū)內(nèi)，“就是你們路過(guò)的那個(gè)工地。”他頗神氣地說(shuō)，“我喜歡這樣的生活，并且在這樣的環(huán)境下容易找到靈感，出創(chuàng)意。”

藍(lán)色的T恤，平整的休閑褲，談吐優(yōu)雅，向往山中聽鳥語(yǔ)、海邊看日出的生活，凌風(fēng)儼然一副廣州“西關(guān)大少”的形象。他的確也算出身望族，清末，凌家是廣州十三行中的行商之一。200年后，作為行商的第五代，凌風(fēng)重操舊業(yè)，在現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則下，創(chuàng)立環(huán)球市場(chǎng)，一腳踏入國(guó)際貿(mào)易的洪流。

從幫廣交會(huì)做市場(chǎng)推廣起步，到為中國(guó)制造商提供國(guó)際營(yíng)銷；從創(chuàng)立GMC群體品牌到代理企業(yè)電商運(yùn)營(yíng)；從一年幾萬(wàn)元的收入到成功上市，凌風(fēng)帶領(lǐng)一幫“學(xué)生軍”奮斗了18年。但在他的講述中，更多的是美好和享受，鮮少聽到商業(yè)的殘酷。前幾天，凌風(fēng)和YY創(chuàng)始人李學(xué)凌、唯品會(huì)CEO沈亞聊天，還不忘提醒他們，不要太累，不要讓自己累倒，成就可以是喬布斯，但身體就不能像喬布斯一樣。

不過(guò)，“十一”前后，凌風(fēng)還是忙碌了一陣，作為一家以外貿(mào)B2B電商企業(yè)起家的公司，環(huán)球市場(chǎng)正式上線飛飛商城，殺入國(guó)內(nèi)B2C市場(chǎng)。而凌風(fēng)更愿意稱之為M2C（制造商直接對(duì)接消費(fèi)者），這也是他極力區(qū)別京東、天貓等其他B2C的關(guān)鍵。在上游，環(huán)球市場(chǎng)直接對(duì)接中國(guó)優(yōu)質(zhì)制造商，將中間的貿(mào)易商、批發(fā)商、零售商等環(huán)節(jié)全部擋在門外，并且嚴(yán)格對(duì)制造商把關(guān)。

在此之前，環(huán)球市場(chǎng)旗下一家未上市的公司已經(jīng)開通了國(guó)際M2C，面對(duì)美國(guó)和歐洲消費(fèi)者。顯然，凌風(fēng)正在給環(huán)球市場(chǎng)加碼，從近幾年國(guó)內(nèi)電商的發(fā)展看，環(huán)球市場(chǎng)正在進(jìn)入重型模式。

作為一個(gè)電商平臺(tái)，無(wú)論是M2B，還是M2C，他始終堅(jiān)守“廠家直銷”模式。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，其優(yōu)勢(shì)是上游的廠家資源，但要重新搭建起一套包括前端配套的倉(cāng)儲(chǔ)、物流、支付等整個(gè)國(guó)內(nèi)電商體系，對(duì)于凌風(fēng)來(lái)說(shuō)，并非易事。

殺入B2C

2012年，在電商和資本市場(chǎng)兩股寒流的夾擊中，環(huán)球市場(chǎng)逆勢(shì)于倫敦證券交易所上市，一時(shí)激起市場(chǎng)關(guān)注。只是讓人大跌眼鏡的是，其融資僅一億元左?右。

“我們上市不是一般意義的上市，我們上市只是一種發(fā)展策略，上市可以讓我們減少風(fēng)險(xiǎn)投資的一些束縛。”凌風(fēng)解釋說(shuō)，“并且當(dāng)時(shí)在英國(guó)就找了幾個(gè)投資人，融了1億人民幣，股權(quán)基本上沒怎么稀釋。”

上市之后，凌風(fēng)開始專注干兩件事，發(fā)力M2C（B2C）和壯大中國(guó)制造“國(guó)家隊(duì)”。今年年中，作為其在B2C領(lǐng)域的嘗試，飛飛商城開始試運(yùn)營(yíng)。凌風(fēng)表示，這個(gè)商城其實(shí)就是一個(gè)代運(yùn)營(yíng)的電商平臺(tái)。“首先是中國(guó)第一家代運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，打破常規(guī)，創(chuàng)造一個(gè)新的商業(yè)模式，我們稱之為一種商業(yè)革命。”他所說(shuō)的商業(yè)革命，即延續(xù)M2B思路，抽掉賣者與買者之間的所有環(huán)節(jié)，讓交易扁平化，降低成本，提高效率。

作為國(guó)內(nèi)三大電商B2B企業(yè)之一，環(huán)球市場(chǎng)最后一個(gè)加入B2C戰(zhàn)局，只是凌風(fēng)一直在強(qiáng)調(diào)他做的是M2C，與同行有本質(zhì)區(qū)別。但在倉(cāng)儲(chǔ)、物流、流量、支付等各種配套設(shè)施方面，B2C對(duì)環(huán)球市場(chǎng)的要求與其他電商平臺(tái)并無(wú)二致。

凌風(fēng)的對(duì)策是“開放”，借助其他平臺(tái)，“包括ebay、亞馬遜、天貓、京東，未來(lái)我們是可以合作的，利用他們的網(wǎng)絡(luò)和資源。”而在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面，環(huán)球市場(chǎng)也將尋求與相關(guān)企業(yè)的合作。因此，環(huán)球市場(chǎng)依然扮演一個(gè)資源整合的角色。

在凌風(fēng)看來(lái)，無(wú)論何種形式，他的重點(diǎn)工作都將圍繞中國(guó)制造商進(jìn)行，而環(huán)球市場(chǎng)的最大優(yōu)勢(shì)正是強(qiáng)大的供應(yīng)商資源。“這是根基、核心，跟其他同行最大區(qū)別。”

B2B起家

殺入B2C市場(chǎng)之前，凌風(fēng)已經(jīng)做了十幾年的外貿(mào)B2B。

1995年大學(xué)畢業(yè)后，家庭優(yōu)渥、從小自由獨(dú)立的凌風(fēng)選擇創(chuàng)業(yè)。他帶領(lǐng)著一幫“學(xué)生軍”開始尋找機(jī)會(huì)，借地利之便，凌風(fēng)早期接了廣交會(huì)市場(chǎng)推廣的案子，開始逐步了解整個(gè)行業(yè)流程。

上個(gè)世紀(jì)90年代末，阿里巴巴（B2B）拉開了電商的帷幕，馬云也曾組建國(guó)際團(tuán)隊(duì)拓展外貿(mào)，但最終折戟。凌風(fēng)幾乎同步進(jìn)入外貿(mào)電商B2B領(lǐng)域，并且堅(jiān)持了下來(lái)。基于當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，環(huán)球市場(chǎng)更多地開展線下國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)。他帶著團(tuán)隊(duì)，到世界各地參加大型展銷會(huì)，為國(guó)內(nèi)的制造商尋找買家。早期，環(huán)球市場(chǎng)的潛在客戶涵蓋所有出口商，高中低端、制造商貿(mào)易商一概不拒。

2001年，中國(guó)加入WTO成為一個(gè)分水嶺，進(jìn)出口政策的放開為中國(guó)制造提供了前所未有的寬松環(huán)境，國(guó)際貿(mào)易整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)主體成為最大受益者，包括環(huán)球市場(chǎng)。彼時(shí)，同行都在擴(kuò)大規(guī)模。而凌風(fēng)擴(kuò)張了一段時(shí)間后卻打算反其道而行之。

他意識(shí)到，行政審核的退出，市場(chǎng)上一時(shí)間缺乏出口產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致很多中國(guó)制造出現(xiàn)魚龍混雜的負(fù)面境況。很多國(guó)際買家開始抱怨企業(yè)提供的企業(yè)信息和產(chǎn)品都存在很多問(wèn)題。而環(huán)球市場(chǎng)服務(wù)的企業(yè)越來(lái)越多，如果全面深入改造這些客戶企業(yè)，對(duì)于凌風(fēng)帶領(lǐng)下的環(huán)球市場(chǎng)有點(diǎn)力不從心。因此，他想收縮戰(zhàn)線，聚焦優(yōu)質(zhì)制造商。

2004年，時(shí)機(jī)來(lái)了，但不曾想，這個(gè)時(shí)機(jī)卻是從一場(chǎng)危機(jī)中孕育出來(lái)。以“學(xué)生軍”起家的環(huán)球市場(chǎng)在快速發(fā)展中遇到了瓶頸，凌風(fēng)開始逐步引進(jìn)海外的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人。他當(dāng)時(shí)的想法是這些經(jīng)理人既能幫助企業(yè)發(fā)展，又可以培養(yǎng)一下學(xué)生軍。而有著大企業(yè)工作經(jīng)歷的這些職業(yè)經(jīng)理人很快表現(xiàn)出水土不服。最終發(fā)生了環(huán)球市場(chǎng)成立以來(lái)最嚴(yán)重的一次高管流失。同時(shí)資金鏈也出現(xiàn)問(wèn)題。

凌風(fēng)這次也豁出去了，干脆借機(jī)轉(zhuǎn)型，開始聚焦國(guó)內(nèi)十萬(wàn)家優(yōu)質(zhì)制造商，也正式確立了與其他外貿(mào)B2B企業(yè)的差異化路徑。

構(gòu)建模式

轉(zhuǎn)型后，凌風(fēng)首先要解決的問(wèn)題是，什么樣的企業(yè)才算是優(yōu)質(zhì)制造商。在談環(huán)球市場(chǎng)的GMC認(rèn)證之前，他先給記者講了個(gè)故事。

有一次，凌風(fēng)和家得寶的中國(guó)區(qū)總裁聊天，對(duì)方對(duì)他抱怨，在網(wǎng)上和一些供應(yīng)商聊天聊得挺好的，但一過(guò)去看廠，實(shí)際情況和之前談得相差十萬(wàn)八千里，而這樣的事情經(jīng)常發(fā)生。凌風(fēng)也在環(huán)球市場(chǎng)的國(guó)際買家中調(diào)查發(fā)現(xiàn)，整個(gè)交易中，最耗費(fèi)時(shí)間的就是篩選供應(yīng)商。

凌風(fēng)就是從這樣的遭遇中找到了機(jī)會(huì)，他在買家與賣家之間切入得越來(lái)越深，他從波爾多酒莊中得到啟發(fā)，提出一個(gè)大膽的計(jì)劃，推出中國(guó)制造的群體品牌GMC，為買家把關(guān)制造商，為制造商提供認(rèn)證。

他曾從2萬(wàn)多個(gè)買家中搜集信息，最終確立了八項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。但作為一個(gè)中介平臺(tái)，說(shuō)服強(qiáng)勢(shì)的制造企業(yè)并不容易。凌風(fēng)回憶說(shuō)，像2005年開始做此事后，很難推動(dòng)。“你向客戶收年費(fèi)，收了別人錢之后還要去審核別人，企業(yè)會(huì)懷疑你是誰(shuí)？是不是同行派過(guò)去的？會(huì)不會(huì)把資料交給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？”

而當(dāng)時(shí)的同行也對(duì)此不屑一顧，凌風(fēng)還是堅(jiān)持。2009年，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)也開始推出類似的審核，但凌風(fēng)嚴(yán)格區(qū)別兩者，“我們的質(zhì)量認(rèn)證是有標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，沒有標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證只是個(gè)體檢。”環(huán)球市場(chǎng)主要通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)考察、文件審核以及工商海關(guān)數(shù)據(jù)等多維方式進(jìn)行量化認(rèn)證。

經(jīng)過(guò)8年的推動(dòng)，凌風(fēng)預(yù)計(jì)今年年底起認(rèn)證的制造商將達(dá)到3萬(wàn)家。這種模式相比早期的簡(jiǎn)單國(guó)際營(yíng)銷，使得環(huán)球市場(chǎng)與企業(yè)的關(guān)系更加緊密。但這個(gè)計(jì)?劃一直被外界認(rèn)為不可能成功，關(guān)鍵在于環(huán)球市場(chǎng)本身的權(quán)威性，以及其對(duì)制造商的掌控力很弱，在國(guó)?內(nèi)特殊的商業(yè)環(huán)境下，形成群體品牌幾乎不可能。不?過(guò)，這些都不妨礙充滿理想主義的凌風(fēng)繼續(xù)堅(jiān)?持。

不僅如此，2008年環(huán)球市場(chǎng)收購(gòu)兩家香港B2B企業(yè)，正在創(chuàng)建一個(gè)“香港設(shè)計(jì)”的GMC子品牌。

凌風(fēng)描述的商業(yè)模式越來(lái)越清晰，基于中國(guó)制造商，在GMC群體品牌的紅線之上為賣家和買家提供服務(wù)。除了簡(jiǎn)單的牽線搭橋之外，環(huán)球市場(chǎng)早已涉足物流、清關(guān)等中間環(huán)節(jié)。“我們從上市公司剝離出去的一家公司負(fù)責(zé)這方面的業(yè)務(wù)。”

目前，在其B2B業(yè)務(wù)中，其盈利模式主要是收取會(huì)員制造商的年費(fèi)，即只向M（或B）端收費(fèi)，消費(fèi)者和買家免費(fèi)。樂(lè)觀的凌風(fēng)笑言，他們服務(wù)過(guò)的108萬(wàn)個(gè)買家都是他們的免費(fèi)創(chuàng)意總監(jiān)，環(huán)球市場(chǎng)很多業(yè)務(wù)都是通過(guò)他們的需求反饋誕生的。“當(dāng)然，對(duì)于B型買家，我們保留收費(fèi)的權(quán)利，現(xiàn)在還不是時(shí)候。”而剛上線的飛飛商城，則讓環(huán)球市場(chǎng)又多了一重身份—企業(yè)的代運(yùn)營(yíng)商，而這樣的B2C業(yè)務(wù)模式也正在改變其長(zhǎng)期被詬病的盈利模式單一窘境。