越來越多的傳統企業開始涉足移動互聯網領域，推出自己的移動應用產品。不管是迎合產業升級布局，還是真想在市場上有所作為，出于企業本身在某一領域的絕對優勢或自信，產品往往會在構想階段就獲得內部獲得相當高的關注點。那么是否“含著金鑰匙出生”的孩子，就一定會獲得得天獨厚的優勢成為爆款焦點，或是在獲取用戶上勢如破竹呢？未必。
本文將舉出幾個企業在策劃移動應用產品或執行階段中過程中常有的誤區，希望能讓企業在構建移動產品時，少走一些彎路。
國內的傳統企業都擁有少則十幾年，多則數十甚至數百年的發展史。在這其中每個企業都擁有對行業獨到的理解和一整套行為思考準則，這雖然可以讓企業立于不敗之地，但也很容易導致思維僵化的延續。企業可能會抱有這樣的幻想：利用其在行業內積攢的品牌號召力及人脈，再加上宣傳造勢，就可以迅速鋪開產品贏得口碑最后達到目的，這卻往往是典型的工業化思維的結果。自己有什么不等于客戶要什么，站在不同的角度把決定權交給用戶才是產品在正確方向上的第一步。
因為誤區一的存在，往往接下來的問題就是在規劃時對產品定位的不清晰，具體表現在過多的冗余。我們不去套用互聯網方法論，總把追求極致和用戶體驗如圣經般掛在嘴邊。但一個不可忽視的原則是，目前被市面上大多數被認可的移動產品，都是一次解決不超過3個問題（過億用戶往往都從解決1個問題開始）。專注造就準確的定位。
不要在一開始就想著如何構建一個大而全的平臺級產品。在產品內部規劃會上，各路人員的集思廣益，將市面上流行的產品/功能直接套用過來，而使產品功能越加越多，是一個可怕的誤區，也是一個死循環：
沒有最好的，只有最適合的。比如在即時通訊/社交這類應用中，除了基礎的IM功能還衍生出了諸如閱后即焚，匿名朋友圈，網絡電話和通知欄打招呼等產品，那是否意味著企業的產品如果也瞄準同樣的領域，就要包含以上所有功能呢？由此思路設計出的產品一定會失焦，迅速被人遺忘，因為可替代品太多且當今用戶聰明到基本已無忠誠度。
傳統企業在移動互聯網進行布局時，大多會成立對應的獨立事業部以示決心。即便如此也往往要權衡各部門之間的利益，因為在表象的背后，還是要落地回歸到為現有業務做服務。那么問題來了，面對無數個“需求部門”提的要求，每個都得罪不起，先實現誰的后實現誰的，對產品本身有什么影響，都會讓人糾纏在此耗費過多精力。為避免這種情況，往往需要高層給予項目組或新部門（負責人）較為獨立的內部環境做支撐，最大限度的避免過分傾向和討好。產品代表的才是用戶，而不是某一群人的利益。
評審本無錯，但過度的循規蹈矩也會造成不應有的拖延，在唯快不破的互聯網時代錯過班車。評審的基準可適當有所調整，主要在意是否會和已有業務或產品產生沖突，或者有未考慮到的情況，是否涉及到敏感內容包括法律，或是否會引起行業生態圈的位置后果。錯誤的做法是對某個功能點咬住不放。經常出現這樣一種情況：在評審會上，對于一個功能的存在雙方或多方爭執不休，誰也無法說服誰。由于公司人員所處位置代表的利益，本身就是遠離受眾用戶的，沒人能夠代表用戶說話。有這個時間做個A/B Test用數據說話豈不更好。
“用戶體驗”，“縮短路徑”，“用戶行為”如今已經被過渡消費，它們存在的意義仿佛是為所有帶有個人情感因素的設計提供理論支持。由此造成的結果往往是，在界面上元素都被強調和提高了，其結果就是，提高所有優先級 = 沒有優先級。把信息一股腦的展示出來，以從用戶體驗的角度出發，實際上是進入一種誤區。用戶并不是拒絕點擊，而是拒絕無意義的點擊，具體體現在每次點擊后都毫無收獲，所以點擊次數不是關鍵，更應該考慮的是循序漸進的設計行為。
以上總結的六點誤區，也并未考慮完全。作為一架行駛在商海中巨大的機器，企業每一個部件的運轉都會引發相當劇烈的連鎖反應，所謂解決或避免，實際上也就變得相當困難了。即便如此，若能有較為清晰，明確的思路，一定是有所幫助的。
