聯想系企業過去征戰中國，現在征戰全球，就是靠一個戰略原點——搭班子、定戰略、帶隊伍。柳傳志認為傳統企業互聯網轉型原點有三：1、不管是傳統企業，還是互聯網企業，人是第一發動機；2、要敢于全盤自我否定，腳嫩也要敢光腳；3、船大難掉頭，但可以投資小船出來。
這幾天，柳傳志很忙，不但在“聯想控股微空間”微信公號上親筆撰文，而且還在北京西山腳下，約了十幾個創業者、媒體人閉門談互聯網思維。于是，關于他們“密談”的很多文章都在朋友圈上瘋傳。
各路人馬跟柳傳志在探討甚至爭論什么是互聯網思維的本質，很有看點。
其實，這兩年，有3個互聯網人對柳傳志有比較大的觸動。他們有的甚至被柳傳志邀請到了聯想控股做了內部交流。
第一個是馬云。他曾經說過，電商會顛覆傳統商業，馬云靠什么。
第二個是劉強東。靠渠道就做出一個市值高過聯想的公司，京東有什么。
第三個是雷軍。曾經有人寫過文章說小米跟聯想終有一戰，雷軍為什么。
什么是互聯網行動的原點?這可能才是柳傳志最為關心的。
在我看來，柳傳志是一個相信原點的人。聯想系企業過去征戰中國，現在征戰全球，就是靠一個戰略原點——搭班子、定戰略、帶隊伍。在聯想內部，支撐這個原點的是兩大DNA：一個執行力;一個是學習和反思能力。
雷軍過去也算是聯想風格的門徒，但現在經常講一個詞：降維攻擊。核心意思就是過去最強大的東西，在新的維度下變得如此脆弱。如何降維攻擊別人，如何升維。
很多傳統大佬都在升維。這是柳傳志的升維，也是一個商業教父級人物的升維戰爭。
什么是柳傳志眼中互聯網行動的原點?他不相信U盤化，不相信炒作式營銷，但同時，他也對聯想奉為圭臬的入模子、指導人制度做出反思。
他相信人，人欲即天理，人是第一“發動機”。
這是柳傳志眼中互聯網的原點，也是傳統企業擁抱互聯網的3個關鍵點：
其實，在小米內部有一句話：“團隊第一，產品第二”，只有讓人有自我逼瘋的精神，才能做出極致產品。柳傳志經常講要讓員工成為“企業的主人”，在互聯網公司，則是升維為“合伙人”。
柳傳志： 在互聯網時代，如果你依然能夠讓自己有若干子公司，比如金融服務、醫療服務等，都用互聯網方式，同時并存，他們將來還有可能結合到一起，應該會培育出非常優秀的企業。這就是我當時的指導思想。聯想控股采用的是母子公司結構，所以我特別注意產權結構問題，怎么讓子公司的管理層認為自己就是企業的主人，使他真正能夠把這個事當成自己的事來做。這是什么文化呢?這不就是發動機文化嗎?
實際上企業文化本身無非就是一個核心價值觀，怎么通過名和利這些大家需要的東西，使大家跟你的企業利益相一致。我覺得這就是你文化的成功。一個企業能沒有企業文化嗎?大企業得有，小企業得有，互聯網企業一樣得有。至于說怎么傳承，咱們另說。我覺得，調動人的積極因素，使他跟企業的利益一致，不管是互聯網企業，還是傳統企業都是一樣的。
張瑞敏在內部也說過一句話：“自殺重生，他殺淘汰。”雷軍創立小米之前，專門寫過一篇文章講“歸零”。自我否定說起來容易，做起來很難，有時候甚至需要被人踢一腳。
柳傳志：組織系統的改造，一個基本點就在于，你能不能、敢不敢于否定自己，包括全盤否定。人們都是有經驗的，很多事情經常要根據自己的經驗來表達對某些東西的判斷，這時候說出的話有可能片面，也有可能不客觀。但人們習慣于這樣。可如果你更聰明一點，或者更智慧一點，多讀歷史，而且把歷史融會貫通，你會發現，原來你知道的東西很片面，因此你必須把自己否定掉，才能獲得新生。
聯想集團在2000年分拆出去以后，在元慶的組織之下，曾經定的一個戰略是在國內做相關多元化，除了PC以外，進入到軟件、系統集成業務，甚至進入到互聯網業務里等，但做了三年沒有成功。但到2003年底，他們進行了將近兩個月的復盤，我作為董事長一直參加，但我沒說更多的話。結果他們自己把以前的路徹底否定了，決心專一走國際化道路，比如海外并購等，結果走出了今天這樣的路。我覺得這可能跟人的性格等各方面有關系，但只要有徹底否定自己的膽量，然后進入新的地方去學習新的東西，我覺得就有活路。
2000年的時候，最大的是新浪，之后是搜狐，然后是網易，還沒馬云什么事，也沒騰訊什么事，但后來人家小船起來了。總體上講，我覺得小船光腳的更好走，穿鞋的主如果敢把皮鞋扔了，我也光腳，盡管我的腳嫩點，走在沙子上疼點，但我把皮鞋賣了，拿出錢來，一步一步，弄個草鞋先穿上，最后再光腳也有可能。錢還是有用的東西，但要有一個敢于否定自己的心態，尤其在大浪來以前。我覺得這是學習的一個基礎。
柳傳志坦言：面對現在的一些新思維，也許我們沒有年輕人理解的那么快，甚至一時理解不了，不過現在有很多年輕人在創業，我可以投資他。其實，互聯網還有更多新的干法。比如，90后CEO余佳文甚至有一個奇葩的創業做法：讓員工自己定薪水。
柳傳志：我覺得船大是難調頭，但船大了以后，你可以投資生出小船出來，可以把小船扶植成大船，自己大船本身再逐漸發生變化。我覺得人只要是真的弄明白，你要有這個學習能力，然后你還要能夠組織更有能力的人，由人家制定戰略，讓人家來執行，這還不行?所以你說我不行了，我還真不服氣。
現在來看，90后的人跟我們的想法確實不一樣，他們從小就在接觸鍵盤，接觸電腦，在某些方面就特別突出。因此，我們過去的一些做法，比如像指導人制度，老同事帶新同事，可能現在是不對了，最起碼在某一個領域是不對的。
移動互聯網時代的到來，對整個社會的顛覆是必然的，但它有過程。在這個過程中，給了人們學習和調整的機會，甚至顛覆自己的機會。我顛覆不了我自己，我請別人顛覆，行不行?移動互聯網來了，但是我不能同意，此刻、馬上、一定要這么做的才能活，不這么做的立刻就要死，那會把很多原來不死的企業也給弄死了。
互聯網轉型是一場戰爭，哪個原點你覺得最難?
