電子商務必然是傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢。這在美、日、韓等電子商務高度成熟的國家已得到了普遍印證。
近年來，國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛覺醒，聚到一起討論的已經(jīng)不再是做與不做的問題，而是怎么做的問題。相比80后（包括創(chuàng)業(yè)的90后）零起步的純電商企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)無疑在管理、供應鏈、資金、人脈等方面有著不小的優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢也可能會成為他們在電商領域的一種阻礙，那就是該如何邁出電子商務的第一步？
第一種做法：以線下的運營團隊，衍生到線上的推廣
這些企業(yè)的線上業(yè)務也由線下團隊負責運營，這就導致了在線上線下兩種不同商業(yè)模式?jīng)_突時，企業(yè)可能采取回避的態(tài)度，最終導致了電子商務形同虛設。一個很有趣的現(xiàn)象是，淘寶商城上有很多知名線下品牌的官方旗艦店，其業(yè)績竟然做不過地方經(jīng)銷商的專營店。
事實上，抱著延伸態(tài)度的企業(yè)，基本上沒有成功的案例。做得比較好的傳統(tǒng)企業(yè)電商，基本上其電商部門都是由獨立公司運作的，權(quán)責統(tǒng)一、目標明確了，團隊才有向前的動力。美國沃爾瑪為了追趕上亞馬遜的發(fā)展速度，特地把電子商務部門獨立出沃爾瑪線下管理體系，這個電子商務團隊可以完全獨立運作，必要時還能與線下沃爾瑪分享其商業(yè)資源。在發(fā)展過程中它卸掉了線下實體的包袱，輕裝上陣的按照電子商務的行業(yè)規(guī)律去運行，最終實現(xiàn)了在投入金額和發(fā)展時間上遠低于線下實體，但收益回報率又遠高于線下實體的好局面。
第二種做法：走差異化路線
有部分知名傳統(tǒng)品牌企業(yè)，轉(zhuǎn)型電子商務第一步可直接做線下商品的轉(zhuǎn)移線上銷售。在線下線上統(tǒng)一售價的前提下，憑借著知名傳統(tǒng)品牌本身已具備足夠的品牌影響力和歷史用戶資源，更憑借著線上更先進的營銷模式一樣可以獲得非常不錯的開局，還可兼顧對過季存量商品的打折清貨。
但到一定的階段，線上線下的模式?jīng)_突還是會逐漸激化，這是由于線上線下的營銷方式和營銷成本的不同而導致的。在統(tǒng)一的商品售價前提下，線上銷售的凈利率會高出許多，進而阻礙了電子商務的規(guī)模化發(fā)展。同時，線下地區(qū)經(jīng)銷商也因為比線上售價高昂而難堪。
因此，要實現(xiàn)雙線的均衡發(fā)展，避免惡性價格戰(zhàn)的發(fā)生，適時地引入差異化商品線來平衡沖突是唯一途徑。當前來說，商品結(jié)構(gòu)規(guī)劃平衡點在于70%-80%的商品與線下保持一致，新增20-30%的商品作為線上的特供款，讓主流的商品去滿足主流用戶的需求。
第三種做法：倉儲管理系統(tǒng)
線下傳統(tǒng)品牌是整進整出式的大型貨架，其表現(xiàn)特征為大批量少批次的發(fā)貨給地區(qū)經(jīng)銷商或直營店鋪，而電子商務則是整進零出式布局，一步送到全國各地的用戶手里的，不僅進出貨品又散又雜，還涉及到退換貨處理等問題，其表現(xiàn)特征為小批量多批次。
所以，線下傳統(tǒng)品牌的ERP系統(tǒng)基本不適用于電子商務，且對原有ERP系統(tǒng)進行二次改造的可能性不大，唯有建立適合電子商務發(fā)展的倉儲ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)與原有ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接才是方案。自建的ERP倉儲管理系統(tǒng)，如具備邏輯分倉定義和商品庫存鎖倉等功能的話，在電子商務的發(fā)展初期還能與線下共用倉庫資源，等到上了一定規(guī)模后再按業(yè)務量的增長需求獨立倉庫，比如日銷量過千單以上。
第四種做法：網(wǎng)絡營銷和渠道分銷
對于線下傳統(tǒng)品牌來說，線上就是一個渠道。所以并不介意商品在哪賣，用戶在哪買，只要能賣掉貨就OK，至于直營和分銷都會嘗試著去做。比如佐丹奴的電子商務模式以獨立的直營官網(wǎng)為中心輻射整個互聯(lián)網(wǎng)，它會在所有的第三方平臺上開店，也會給B2C直營平臺供貨。品牌商只在統(tǒng)一商品售價的原則上，針對不同的通路，不同的用戶，提供不同價位的商品和促銷方式。
這類傳統(tǒng)品牌需要的是多渠道銷售，以統(tǒng)一的訂單處理的解決方式來維持統(tǒng)一的銷售規(guī)則的輸出方案。其缺點是這類線下傳統(tǒng)品牌忽略了在互聯(lián)網(wǎng)的虛擬世界里也分恒隆廣場和第一百貨的歷史用戶層次的區(qū)別，不利于品牌地位的長期良性發(fā)展。
當然，線下傳統(tǒng)品牌中也會有只重點做直營模式的企業(yè)。比如美特斯邦威就把其戰(zhàn)略重點核心放在了自建的B2C官方網(wǎng)站上。這類傳統(tǒng)品牌對第三方平臺和分銷渠道的供貨都很少，即便偶爾跑一下量也是為了短期提高銷售額，為直營B2C官網(wǎng)分擔部分銷售壓力，而不會動搖其線上長期規(guī)劃層面上的發(fā)展重心。第三方平臺最多也就是個處理掉一些滯銷庫存品的渠道，好貨自然是放在直營的B2C官網(wǎng)上賣。這樣做的意義在于通過不斷積累的用戶購買習慣來完成長遠的銷售業(yè)績增長目標。這有點類似于線下的街鋪店營銷模式，畢竟街鋪店做大了也可以成為恒隆廣場，而電子商務部門也逐漸具備了單獨分拆、包裝、上市的條件。
第五種做法：門戶網(wǎng)站和SNS推廣
電子商務對于標準化商品來說，SEM、CPS、網(wǎng)址導航是常規(guī)營銷推廣的三板斧，但非標準化商品還是需要依靠門戶硬廣、垂直網(wǎng)媒、社區(qū)/客戶端等大流量的網(wǎng)站推廣。如果是線下知名品牌，就更應在做營銷廣告的同時，大力進行用戶公關宣傳了。
另外，微博和SNS也是很好的營銷工具，美國76%以上的電子商務B2C都進行微博和SNS營銷，其關注的核心指標是ROI投資回報率。不同商品類別的ROI差異很大，包括商品受眾度、媒體推廣力度、品牌知名度、忠實用戶資源等各方面都會影響ROI，ROI的提高是個可持續(xù)優(yōu)化的過程。
現(xiàn)在國內(nèi)最有名的幾家B2C也是從幾百塊錢一張訂單一路過來的，到現(xiàn)在大都也只能做到廣告推廣的總成本與產(chǎn)生訂單的毛利打平而已，不要指望著廣告引來的新用戶在其第一次購買時就能賺到大錢。在我看來保證ROI的方式除了降低新用戶的獲取成本外，更應該做的是不斷地刺激老用戶重復購買，進而降低老用戶的流失率。
第六種做法：投資運作快遞團隊
從成本投入的角度考慮，自建配送團隊的初期成本很大，在沒有達到過萬單一天的規(guī)模前不用考慮自建配送團隊，且絕大部分輕質(zhì)商品的電子商務到了每天十萬單也不需要自建配送。但從用戶體驗服務的角度考慮，電子商務模式已注定了會帶來物流配送的高水準運營服務，在國內(nèi)當前的物流業(yè)相對落后的環(huán)境下，通過系統(tǒng)管理軟件來監(jiān)控外包團隊的配送服務品質(zhì)，顯得更經(jīng)濟實用些。
線下傳統(tǒng)品牌的IT部門通常都很薄弱，同時也缺乏程序研發(fā)能力，所以無論讓沒接觸過電子商務模式的IT部門研發(fā)，還是獨立組建IT團隊來研發(fā)配送監(jiān)控管理系統(tǒng)，無論從時間、成本、效率、結(jié)果上都是必然不如人意，且系統(tǒng)維護更新的成本也很高。國內(nèi)市場上，已存在有標準功能齊備，基本管理流程通暢，且兼容性較高的商用解決方案，諸如：IBM WCS、新蛋OVERSEA、SHOPEX等，因此直接購買一個配送監(jiān)控管理系統(tǒng)是最優(yōu)性價比的選擇。
倉庫管理和市場推廣不適合外包。因為倉庫外包必然會增加備貨量，自租建倉庫的成本并不比外包高；而市場推廣可以外包執(zhí)行，但營銷方案的把握和監(jiān)控等一定得自己做，這是核心競爭力之一。
第七種做法：合理調(diào)整人事職責
要組建一個同時具備線下線上品牌營銷經(jīng)驗的電商團隊，現(xiàn)在基本是一個不可能完成的任務。因此，線下傳統(tǒng)品牌很容易走兩個極端：要不就用不懂電子商務模式的線下子弟兵，結(jié)果自然是笑料百出；要不就請一些所謂的電子商務大公司高管磚家，結(jié)果由于不了解線下的傳統(tǒng)模式，也會敗下陣來。
國內(nèi)電子商務的規(guī)?；l(fā)展道路至今還不到五年，且前期的摸索發(fā)展基本以草根為主，正規(guī)化的線上運營模式也只是最近兩年才大致成型的，行業(yè)中的大公司也同樣面臨著因發(fā)展時間太短而員工能力不穩(wěn)定的問題。因此在今后相當長的時期內(nèi)，電子商務的發(fā)展仍得基于對線下傳統(tǒng)模式的充分理解之上，再賦予一些電子商務在特色營銷模式，進而在發(fā)展的道路上逐步改善才能行得通的。所以其團隊里既需有成功經(jīng)驗的電子商務人才，又離不開線下傳統(tǒng)的商品運營人才，他們是鼠標和水泥的結(jié)合，在不斷地優(yōu)勢資源整合中對不同模式的沖突，相互理解相互學習。
第八種做法：選對轉(zhuǎn)型實踐
電子商務的發(fā)展道路唯快不破，啟動得越早則成本和風險都越低，先發(fā)優(yōu)勢也越明顯。國內(nèi)的線下傳統(tǒng)品牌李寧率先踏入了電子商務軌道，現(xiàn)已具備了年銷售額過5億人民幣的成績，而美、韓等國的線下傳統(tǒng)品牌也基本都在十年前就進入了電子商務領域，所以他們才能取得了今日的成績。
在電子商務市場的總份額逐年井噴的今天，產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展也愈見成熟，行業(yè)競爭的激烈性等方面正在推高后來者的進入門檻，且上升速度保持著幾何量級的增長，做的越晚，成本越高，競爭越激烈，成功機會越小，風險也越高。短短幾年前的初期投入策略，現(xiàn)已完全不能再次復制應用，這也是為什么現(xiàn)在的領跑幾個電子商務龍頭公司會不計成本的擴大規(guī)模跑馬圈地。
