門店的生存邏輯
中國有600萬+社區門店，它們過去的生存邏輯是：
第一，自我雇傭，成本超低
一個人，一個店，沒有上下班，沒有店長、營業員、收銀的職能之分，沒有內部監管、制衡，沒有財務費用。利潤就是自我雇傭的收入。這種門店，生存能力超強。今天有人關店，明天就有人接手，生生不息。
第二，熟人就是熟客
社區門店，生活半徑與商業半徑重疊，見面是熟人，進店是熟客。交易即關系，關系降低認知門檻。只要老板推薦，熟客多半接受。
第三，產品結構有別于大店
小店面積不大，SKU不多，大品牌價格透明。但是，有些長尾產品，消費者并不在乎品牌，店主推薦就買，毛利較高，是門店的主要利潤產品。正因熟人即熟客，店主與客人的關系深化有助于降低認知門檻，所以，即使是二三線品牌和長尾產品，門店也能順利銷售。
近二十年來，深度分銷之所以能成為中國最佳營銷實踐，是因為只要獲得了店主的認同，就近乎等同獲得了用戶認同。深度分銷，實質就是店主與用戶的關系，讓渡給廠商與門店的關系。
被擠壓的門店
2012年之前，線下小店面臨的最大壓力是大店的擠壓。開一個大型商超，死一片小店。美國、日本、法國都有類似《大店法》的法律，用來保護中小門店。
現在，門店面臨四類新對手。一是電商平臺和社交電商的競爭。2019年，實物商品網上零售額已經占社會消費品零售總額的20.7%；二是電商平臺以新零售的名義進軍線下，比如阿里收購大潤發、京東新零售、阿里零售通從B2B轉型為新零售，在線下開店；三是社區團購把一批“寶媽”帶入零售行業；四是連鎖便利店的發展。
2014年之后，消費品行業銷量封頂。如果說各行業仍有成長的話，主要是價值提升。銷量封頂，房租不減，新對手擠壓，線下門店如果找不到新出路，路只會越走越窄。門店也只會關一個就少一個。
門店的核心資源
門店的核心資源有兩項：店和人。
選店，就是選地段。因為地段代表客流。門店銷售額=客流量×進店率×成交率×客單價。
雖然地段就意味著客流量，但所有流量都是有代價的。好地段自然租金好，租金又抵消了流量帶來的毛利。
店面也是如此。一般而言，店面越大，商圈半徑相應越大，銷量相應也就越大。但店面又與租金成正比，銷量利潤被租金抵消。開店賺錢，利潤卻到了房東手里。
在中國開店，人的因素至關重要。到一家門店，打個照面，幾乎就能判斷生意水平。當然，成交率、客單價，也是由店主的能力決定的。
社區消費者，一般會在商圈半徑的多家店購物。至于到哪家頻率高一點，除商品本身的因素外，與門店老板的客情能力有很大關系。因為客情的原因，顧客有時寧愿多走幾步路，到更遠的門店購物。
盡管客情關系能力很重要，但商圈半徑仍然是決定性因素。客情關系好，多走幾步可以，但多走幾里路就不行。也就是說，客情關系對銷量的影響，仍然受到商圈半徑的限制。人是軟實力，受到門店商圈半徑的硬約束。
門店突破極限
前面討論的結論是：地段和店面，決定了商圈半徑。商圈半徑，決定了門店營收的極限。
人，作為核心資源，能力的發揮會受到限制。小店，要么提供流動顧客服務，而流動顧客是不穩定的，回頭客少；要么為社區居民提供“便利”服務。便利，決定了商圈半徑有限。比如，店主的熟人遠離門店，不在商圈半徑之內，就不會到門店購買。
多年前，有一個成功的案例。海爾一家面積不大的門店，一年銷售額超億元。除了員工股東化，提高積極性以外，他們的重點是“跑出門店做銷售”。
跳出門店做銷售，意味著擺脫了商圈半徑的約束。門店只是線下體驗店而已，人到哪里，認知和交易就做到哪里。
互聯網商業進入了三度空間，線下門店、社群和網絡空間，它們以往均被視為獨立的商業體系，分別為傳統渠道、社交電商和平臺電商。
施煒老師提出打通三度空間，給門店提供了更廣闊的空間，即以門店為起點，通過社群連接用戶，通過云店使交易便利化。
三度空間，線下有強關系的優勢，社群有強互動的優勢，云店有交易便利化的優勢。更重要的是，以此為開端，突破了傳統門店的三大極限。
第一，突破商圈半徑的極限
過去，商圈半徑是硬約束。現在，有了社群，可以超商圈半徑互動；有了云店，可能超商圈半徑下單。
突破商圈半徑，是對門店的重要突破。門店獲得的流量，以租金為代價；通過線上擴大商圈半徑獲得的流量，沒有租金抵消，毛利就是凈利。
第二，突破門店SKU和品類的約束
門店面積有限，SKU就有限。SKU有限，商品組合就很難。不能沒有高頻商品，但高頻就意味著價格透明，毛利低；也不能沒有毛利高的長尾產品和二三級品牌。但長尾和二三線品牌就意味著低頻，門店坪效低。
線下門店也可能有云店，這是大突破。云店有四大好處：一是不出門即可下單；二是遠距離也可下單；三是商品空間理論上是無限的；四是推薦方便，利用社群路徑推送，以小程序形式呈現，比APP更便利。
第三，從坐等上門到主動拉新
過去小店很被動，不像大型商超可以大規模做推廣，店主只能等顧客上門。借助互聯網工具，比如直播、社群，店主可以主動拉新顧客，也可以把一次性的流動顧客鎖定為老顧客，盡管流動顧客一般在商圈半徑之外。
做透一個店
門店+社群+云店，就能立即打通三度空間，門店和社群都是現成的，只需開個云店即可，解決方案似乎就這么簡單。
大錯特錯。上面只是簡單化的技術路徑和邏輯描述，現實中必須“做透一個店”。做透一個店，要做好四方面
第一，線下扎根更深，客戶關系更深化
線下扎根更深，涉及兩個概念：一是場景；二是體驗。
電商解決了營銷中的淺認知問題。比如，名人帶貨，可以瞬間形成認知，對于價值不高的商品，非常有效。
高價值或高附加值產品，比如白酒，淺認知就很難。所以，要有比傳統線下和線上更強的認知體系，即場景體驗，因為體驗是最強的認知。體驗要做好，就要有場景，比如沉浸式體驗。
線下小店很難把門店變成體驗場景，但讓KOC參與場景體驗還是很重要的。當然，這需要品牌商的配合。
線下深體驗，與其說是為了形成強認知，不如說是為了建立強關系。關系深化，才能通過“社群+云店”實現超越商圈半徑的交易。
線下做透一個店，需要深化客戶關系，這是大前提。這個大前提，光靠門店很難做到，新零售平臺也難有空間，大多機會反而是品牌商的。在體驗中形成的認知，很難被覆蓋。在體驗中深化的關系，對社群強互動很重要。
線下扎根，有“三強”客戶：強關系，強認知，強影響力。這是做透一個店的前提
第二，社群互動更有人情味
盡管微商泛濫，社群商業化廣受詬病，但小店老板在使用社群方面一直是高度節制的。因為門店清楚，微商可以“殺生”，門店不能“殺熟”。門店商圈半徑那么一小點，熟客也不多。“殺熟”，“殺”一個就少一個。那是自絕后路。
門店社群總的來說有兩大特點：一是干凈。因為基本上是線下強關系遷移到線上，大家都是熟人，不敢亂來。二是有溫度，熟人的招呼、聊天，不是微商社群為了活躍而活躍，而是熟人之間知根知底的關心。
第三，善用互聯網技術手段
傳統企業和新興的互聯網對直播的理解差別很大。新興企業更在乎直播平臺和電商平臺的直播，傳統企業更在乎BC一體化的直播，比如通過“傳統渠道+門店+社群”的直播，我稱之為社群路徑的直播。
第四，從門店到云店
門店+云店，未來可能成為優秀門店的標配。門店做體驗和關系，云店做交易。門店守住線下商圈，云店擴大線上商圈。
線下做透一個店，關鍵在“透”。“做透”有兩大標志：1.是否做好線下深體驗；2.是否打通了門店、社群和網絡（直播、云店等）三度空間。
線下做透體驗，社群和網絡放大。這就是線下做透一個店的內涵。
門店的新能力
從2016年到2019年，社會零售商品總額增長分別為：13.1%、10.2%、9.0%、8.0%。增速持續放緩，線下門店又受到電商和新零售的擠壓。因此，門店勢必有一個大的跳躍，否則將生存艱難。總的來說，門店要有下列兩大新能力：
第一，店主成為本地化IP
本地化IP，就是除了門店本身的流量外，還能夠靠門店里的人導流，人即流量，人即連接器。
最先提出門店“雙IP策略”的是三只松鼠“聯盟店”，現在已經有比較多的企業培育雙IP門店。當然，原來的門店老板不可能都能夠成為IP，但一定有一批IP進來做門店，也有一批店主變為IP。將來品牌商也會把一批有IP潛質的店主培養成IP。
門店+社群+云店，這只是傳統門店流量的簡單放大。門店+IP+社群+云店，這將是新門店流量的跨越式放大。
第二，門店要掌握KOC
在三度空間體系中，傳播發起的寬度非常重要。傳統渠道+終端，肯定是可以受控的“傳播寬度”，如果加上終端門店可控的KOC，那么，傳播的第一級放大效果就出來了。
如果KOC過去對門店的價值只是大客戶的話，那么在打通三度空間的價值上，KOC對傳播遠比交易更重要。
新營銷賦能門店
無論是新營銷還是新零售，現在都盯上了終端門店。
純線上的份額，現在已經接近極限。份額最大的仍然在線下，這可能是新共識。從提出新零售開始，電商就是要做線下門店的文章。只不過現在做得不好而已。
新營銷，新零售，現在打的都是賦能門店的旗幟。新營銷是認知賦能，新零售是數據賦能。
賦能這個詞，說明三個問題：1.門店能力有限。門店老板，過去就是坐守門店，現在要成為IP，肯定有難度，所以需要賦能；2.門店有提升空間，否則，賦能無用；3.新零售和新營銷都有一套體系，能夠為門店帶來增量，而不是像深度分銷那樣只是瓜分門店存量。
新營銷是認知賦能。交易的前提是認知。認知賦能，是通過門店，讓用戶認知產品。比如新品推廣就是一個認知過程，有助于門店擴大銷量或增加利潤。
傳統營銷，認知過程主要通過大眾媒體直面C端，或者通過口碑，或者通過門店店主推薦。線下做透一個店，結局是BC一體化，即品牌商通過門店（B端），連接消費者（C端），從而向C端傳遞認知。
至于認知通過什么樣的推廣手段實現，差別很大。體驗、直播、場景、內容傳播等，都是可行的。
品牌商除了單店推廣外，還可以區域多店聯動，形成小區域的傳播密度，從而形成認知。
新零售賦能門店
賦能，這是電商、新零售率先提出來的概念。自京東新通路和阿里零售通從B2B轉型新零售后，與門店結合的“賣點”就是終端賦能。
新零售賦能門店有別于品牌商，可以稱之為數據賦能。因為它們最大的優勢就是數據。
新零售賦能門店，第一條是選品。一個特定的區域或門店，什么產品好賣，新零售平臺掌握有大數據，可以作為選品的依據。大數據選品，當然比店主憑感覺選品有效。
第二條是用戶行為預測。電商平臺早就已經實現此項賦能。只要有用戶的購買和行為數據，就可以預測用戶購買的傾向性，以及購買時間點，就可以在最合適的時間點，有針對性地向用戶推薦最合適的產品。
