拋開將給資本聽的故事，便利蜂的盈利能力到底怎么樣？

北京是便利店荒漠這句話，正在被便利蜂改寫。 

誕生三年多，便利蜂已在全國的20個城市開出了超1500家門店。今年5月，便利蜂宣布完成新一輪融資，并稱北京地區(qū)超500家門店在2019年已實現(xiàn)盈利，預(yù)計將于今年在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)門店營運層面的季度盈利。 

盈利一直是便利店可望而不可攀的高峰。實際上，目前能夠?qū)崿F(xiàn)整體盈利的便利店品牌屈指可數(shù)。據(jù)媒體報道，7-11、羅森、全家進入中國市場后一直未能跨過整體的盈利線。而便利蜂作為7-11的中國學徒，是如何做到的？ 

便利蜂于2016年12月21日成立，2017年2月開出第一家門店，核心創(chuàng)始團隊幾乎都來自去哪兒，包括去哪兒的創(chuàng)始人莊辰超、原CFO趙軼璐等。 

它的很多玩法都與傳統(tǒng)的便利店經(jīng)營經(jīng)驗背道而馳，例如數(shù)據(jù)化運營、堅持直營等，也因此從一開始就吸引了眾多目光，也贏得了資方的青睞。據(jù)悉，截至今年5月，便利蜂已累計募集資金達15億美元，投資方包括全球頂級PE、國家主權(quán)基金、國際一流大學基金以及超大型互聯(lián)網(wǎng)公司。 

“你的基因決定了你能不能把這件事做好，莊辰超是有技術(shù)思維和技術(shù)基因的，便利蜂要做的不是簡單的根據(jù)數(shù)據(jù)來登記店鋪的進銷存情況，而是要深入到每一個客戶畫像，跟蹤每一個客戶行為習慣，從而對這些人的消費決策做預(yù)測。”英諾天使基金合伙人王晟稱。 

自成立以來，便利蜂對外較為低調(diào)，但它的經(jīng)營狀況一直受人關(guān)注。 

對于盈利的原因，便利蜂方面告訴燃財經(jīng)，便利店在成立初期，銷售額與經(jīng)營時間有線性關(guān)系，只要保持運營質(zhì)量，銷售額會隨著消費者認知度逐漸加深而升高。便利蜂在北京開店已超過3年，門店數(shù)量近600家，在持續(xù)運營中越來越得到消費者的認可。此外，便利蜂不斷優(yōu)化運營細節(jié)，降低運營成本，提高規(guī)模，也提升了利潤空間。 

拋開這一官方回應(yīng)，本文將從數(shù)據(jù)化運營、鮮食和自有品牌、選品、直營等方面，對其盈利情況進行拆解。 
便利蜂的盈利點
任何一家盈利的公司都逃不開四個字：降本增效。 

按照零售業(yè)的基本三要素——房租成本、人力成本、供應(yīng)鏈成本來看，老牌日系便利店7-11的厲害之處在于超強的供應(yīng)鏈與物流配送體系，降低了供應(yīng)鏈成本，但即便強大如斯，面對北京市場高企的人力和房租成本，也只能選擇硬扛。 

與之不同的是，依靠“數(shù)字化管理”，便利蜂首先解決了人力成本。 

數(shù)字化管理，即對便利店的各環(huán)節(jié)進行數(shù)字化采集，再通過算法分析做出運營指導(dǎo)。通過數(shù)據(jù)驅(qū)動選址，自動進行店鋪設(shè)計；根據(jù)消費者需求輸出個性化SKU，直接給出采購、展示、上架等指導(dǎo)等。 

通過算法可以降低決策成本、提高人效，將每家店的店員維持在2-3人。一般情況下，一個便利店店長的培養(yǎng)需要兩年，在便利蜂快速鋪店的前提下，這套算法能縮短店長的培養(yǎng)周期，同時采用無人收銀，提升盈利空間。 

這種改造在業(yè)內(nèi)引起了不少爭議。一方面在于前期投入過大，而算法的迭代未必能夠跟上實際運營的需求，據(jù)悉，便利蜂的系統(tǒng)研發(fā)團隊已經(jīng)高達四五百人；另一方面，千店千面，商品擺放、搭配銷售（促銷）、處理店內(nèi)突發(fā)情況等問題，離開人來做判斷并不現(xiàn)實。 

據(jù)資深零售從業(yè)者Annie觀察，便利蜂確實是在非常徹底地執(zhí)行數(shù)字化運營，但建模和跑通數(shù)據(jù)都需要時間。

據(jù)她觀察，便利蜂店和店之間的銷售差異比較大，國貿(mào)附近的幾家店，年輕人比較多，銷量很好，但她家附近的社區(qū)型店面，顧客就非常少，其正向循環(huán)和反饋也就沒有那么好。 

另外，過于依賴系統(tǒng)，便利蜂在前端對于顧客的服務(wù)和溝通上，也會有所欠缺。經(jīng)常去買咖啡的Annie發(fā)現(xiàn)，大部分時間，店長都在監(jiān)督或是教人自助式結(jié)賬，另外的員工則需要照顧餐飲區(qū)域。 

另一方面，便利蜂在供應(yīng)鏈方面下了功夫。 

在日系便利店中，鮮食和自有品牌是主要的盈利來源，這和供應(yīng)鏈息息相關(guān)。鮮食一直是7-11的王牌，據(jù)悉，7-11在日本區(qū)域鮮食占所有商品銷售額的50%，鮮食與牛奶乳飲等日配商品占毛利的60%。  

考慮到這一點，便利蜂早有布局。便利蜂集團高級副總裁、運營CEO王紫曾擔任7-11高管、原鄰家便利店董事長，得益于之前的經(jīng)驗，2017年，便利蜂就出手投資了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，此后又在華北和華東投資了多家鮮食工廠。 

截至目前，便利蜂在北京已經(jīng)擁有兩家鮮食基地，并將于天津武清建造第三個鮮食供應(yīng)基地。據(jù)悉，便利蜂還有自己的內(nèi)部戰(zhàn)投，主投供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)。 

2019年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂質(zhì)選”。根據(jù)官方說法，現(xiàn)在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收占比基本與三大日系便利店持平。不過，有業(yè)內(nèi)人士對這一說法持懷疑態(tài)度。

“便利蜂自有品牌開發(fā)的腳步在加快，冷食、熱食、百貨物品上都做了自有品牌開發(fā)，這對于提高毛利空間、優(yōu)化顧客感受，有一定的作用。”Annie稱。 同時，便當、飯團、配菜等鮮食并不是所有中國人都能吃習慣，因此幾乎所有打入中國的便利店都增加了“熱餐”，便利蜂也不例外。事實證明，定價30元以下、菜品定期更換的盒飯很受白領(lǐng)喜歡。到了2018年，盒飯熱餐就成為便利蜂的第一品類，占據(jù)了近1/3的銷售額。 
怎樣的便利店才能盈利？
現(xiàn)階段，便利蜂北京地區(qū)的門店只是整體盈利，也就是說，肯定還有門店在虧損。那么，我們應(yīng)該如何判斷一家便利店的盈利能力？ 

一家便利店開張，要經(jīng)歷選址、裝修、開店的冷啟動、冷啟動之后營收打平四個階段。“這個過程如果能夠在5個月以內(nèi)完成，就是一個非常優(yōu)秀的經(jīng)濟單元。”星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌向燃財經(jīng)詳細拆解了便利店經(jīng)營的過程。 

具體來講，從選址選定之后，開辦費用就產(chǎn)生了，包含工商、物業(yè)、房租、水電、設(shè)備、SKU預(yù)付的帳期等。 

“當然，便利蜂的選址遵循的是一級商業(yè)地產(chǎn)、三級店鋪的規(guī)則，成本沒有想象的那么貴。舉個例子，它不會選擇北京三里屯太古里沿街的商鋪，一般都是選在太古里旁邊的社區(qū)里面，一個比較偏的位置。便利店的第一選擇永遠是成本。”楊歌解釋道。 

裝修的時間一般就是空耗的時間，速度比較快的話，大概一個月就可以裝修完畢，速度稍慢些也不能超過三個月。裝修完之后，一般都是從其他店鋪調(diào)一個成熟的店長過來，在當?shù)匮杆僬腥耍唵闻嘤?xùn)之后上崗，這個過程一定要在一個月之內(nèi)完成。 

由于是數(shù)字化運營，在選址、裝修、店長的培養(yǎng)上，便利蜂有一定優(yōu)勢，能有效壓縮時間。此前有媒體報道稱，便利蜂的店員的培訓(xùn)時間減少至5天就可以上崗。便利蜂也曾在知乎上“自曝”：便利店行業(yè)培訓(xùn)一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天-6個月。 

開始運營之后，遇到的第一個難題就是冷啟動，需要有一定的活躍周邊流量的能力。這種能力跟品牌和店長個人的運營能力有很大關(guān)系，基本上需要一個月時間。啟動完成之后，在不考慮攤銷的情況下，開店之后的第二個月就要實現(xiàn)日常經(jīng)營的收支打平。

之后進入到第三個也是最關(guān)鍵的階段——收回開辦成本。這里面有一個“18個月法則”，楊歌介紹，通常來講，如果能夠半年做到回本，那就是一個非常優(yōu)秀的店；如果用一年收回來，還算正常；如果用一年半（18個月）還收不回來，那就是一個較差的經(jīng)濟單元。 

在便利店實際的運營過程中，想要得到穩(wěn)定的收入，就要在存貨的流轉(zhuǎn)周期、SKU以及耗損率等方面，維持一個穩(wěn)定的狀態(tài)。 

“便利蜂的凈利潤比例能維持在5%-10%之間，平均耗損率控制在3%-5%以內(nèi)，基本就能盈利，這跟它的選品有非常大的關(guān)系。” 楊歌稱。 

但為了控制成本，選品也會受到一些限制。楊歌介紹，便利蜂的SKU在3000個左右，平均每周要換150種商品，整體滿足了消費者的基礎(chǔ)需求，但相比711、羅森，種類更簡單，因為隨意擴品類，或者增加特殊的品類，會導(dǎo)致管理成本迅速上升。 
只做直營，能撐多久？
便利店的生意想要賺大錢，勢必涉及到規(guī)模換增長的區(qū)域擴張。 

但便利店的擴張并不容易，全家、羅森等便利店，進入中國市場超過15年，各自門店數(shù)也僅有2500余家。 

然而截至2019年9月25日，便利蜂宣布全國門店數(shù)已突破1000家。當時，便利蜂執(zhí)行董事薛恩遠表示，按照內(nèi)部規(guī)劃，原本3年內(nèi)開店1000家的目標已提前完成，便利蜂已將未來3年的門店目標數(shù)上調(diào)至1萬家。 

野心不小。更為反常的是，便利蜂一直堅持直營店模式，這是難以想象的。在一般的商業(yè)邏輯里，加盟制與開店速度是相輔相成的，但便利蜂不僅不開放加盟，還多次公開回應(yīng)“虛假加盟廣告”，提醒公眾勿信加盟騙局。 

對于堅持直營的做法，業(yè)內(nèi)人士有不同看法。 Annie認為，便利蜂直營或許是出于無奈，現(xiàn)在便利蜂還有大量店面不盈利，即使開放加盟，也不一定能吸引到客戶。現(xiàn)在市面上的外資加盟店，通常都是在盈利和運營穩(wěn)定之后，才開放加盟。 
另一種觀點認為，在早期的快速發(fā)展中，堅持直營是為了打磨經(jīng)營能力和驗證經(jīng)營模式，自營可以保證強管控，以及經(jīng)營標準的執(zhí)行。“便利蜂的數(shù)據(jù)化運營模式，也需要足夠多的直營店經(jīng)營數(shù)據(jù)進行驗證，從自營再到加盟輸出是比較可靠的路徑。”愛分析高級分析師黃勇稱。 有業(yè)內(nèi)人士稱，直營跟加盟的區(qū)別在于，對上游的議價能力以及自有供應(yīng)鏈的效率要求更高，“直營便利店國內(nèi)真的沒幾個人敢做。”或許，正是由于便利蜂的直營模式，加強了它的“數(shù)字化管理”，在一定程度上緩解了運營難以跨區(qū)域標準化、管理成本過高、經(jīng)驗難以復(fù)制等行業(yè)難題。 但無論怎樣，直營模式將給公司管理成本、盈利能力帶來更大考驗，背后需要雄厚的資本支撐，即使便利蜂此前已有幾輪大規(guī)模的融資，快速擴張也存在一定的隱患。 平均用12個月收回一家店的開辦成本，已經(jīng)是很不錯的商業(yè)模式了，但如果在未來三年里，每年平均擴張3000家店，勢必面臨資金壓力。“這個時候無論店面的運營多好，都會出現(xiàn)負現(xiàn)金流模型。不開放加盟，資金流轉(zhuǎn)會出現(xiàn)較大問題。”楊歌稱。 對于便利店來說，加盟、融資、店面快速盈利一般是資金的三大來源，但這三點都有非常大的難度。 同時他認為，如果資金鏈跟不上，又要快速擴張，相當于既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草，這時候會出現(xiàn)更多隱患。 加盟是其中一個解決方法，但是會使得店面運營的標準化降低。“在這個過程中，它到底是選擇放慢速度增加培訓(xùn)，確保加盟的專業(yè)性，還是選擇快速加盟，有漏洞再說，也會導(dǎo)致不一樣的結(jié)果。”楊歌稱。 如果走后面這條路，上一個這樣選擇的是瑞幸。 
高速發(fā)展下的隱憂
便利店是近三年來中國銷售額增速最快的零售業(yè)態(tài)之一，其年均銷售增幅達到約20%，年均門店增幅接近10%。 

其未來發(fā)展仍有巨大的想象空間。CIC灼識咨詢執(zhí)行董事朱悅稱，一方面，相較日本等發(fā)達國家，不論是單店覆蓋人口數(shù)、單店坪效，還是銷售額占社零總額比例，中國的便利店行業(yè)仍處于較低水平；另一方面，中國連鎖便利店目前仍主要集中于東部地區(qū)的一二線城市，其他地域及城市的率先布局，將會帶來更多的市場增量。 

一路走來，無論是商業(yè)環(huán)境還是便利蜂自己講的故事，都看似暢通無阻，但這家明星公司依舊要面臨不少難題。 

便利蜂自己的適應(yīng)性需要擴大。便利蜂現(xiàn)在的店面，主要集中在寫字樓和商圈，服務(wù)于白領(lǐng)用戶，目前只少量開設(shè)了社區(qū)店。它如何以統(tǒng)一的標準在更大的市場里擴張，它能否真正成為服務(wù)于社區(qū)的便利店，和7-11、甚至是中大型商超直接競爭，還有待考察。 

同時，在楊歌看來，便利蜂現(xiàn)在還只能選擇一二線城市，即相對來講信息化程度高、顧客平均素質(zhì)高的地方。便利蜂自主結(jié)賬的方式，在拓展的過程中可能沒有那么理想化，服務(wù)員要花大量時間進行監(jiān)督和引導(dǎo)。 

“一線城市中，便利店行業(yè)較為發(fā)達的上海、深圳、廣州較難滲透。便利蜂數(shù)據(jù)較為理想的大本營是北京，因為地處北方，天然便利店環(huán)境較差，所以好拓展，其在南方的門店尚未形成規(guī)模，還需要時間沉淀。”前京東新通路戰(zhàn)略負責人孟奇稱。 對此，便利蜂方面回應(yīng)燃財經(jīng)稱，便利蜂已在全國10個省、直轄市開設(shè)了門店，今年會在這些省市持續(xù)開店。 

一二線城市布局完之后，是否能在低線城市里保持標準化，并控制成本，也是個問題。有業(yè)內(nèi)人士向燃財經(jīng)分析，拓展一個新城市，首先要解決的是供應(yīng)商問題，上海的便利店業(yè)態(tài)很健全，已形成品牌效應(yīng)，上游供應(yīng)鏈做了十多年已經(jīng)足夠成熟，便利蜂想要與之抗衡還有些難度。這跟永輝進入一個省份，先在那片區(qū)域建大倉和供應(yīng)商是差不多的道理。 
在Annie看來，便利蜂的難題，還在于現(xiàn)在這種擴張策略何時才能真正實現(xiàn)盈利，在發(fā)展的速度和質(zhì)量之間達到平衡。“運營基本功的加強需要時間，需要團隊的磨合，并不是單純的數(shù)字化能夠打造的。”

其實數(shù)字化運營并不是新鮮事。早在十幾年前，美宜佳就曾在門店安裝POS系統(tǒng)，對門店銷售和商品采購做統(tǒng)一管理，但最終只有四分之三的門店照辦，余下的加盟商不惜選擇決裂，退出加盟。

其實，數(shù)據(jù)化運營這件事，最重要的不是模型本身，而是執(zhí)行的人是否一開始就相信、理解并貫徹了這套模型，以及復(fù)制化之后，與人的磨合度能達到多少。 

另外，前兩年的猩便利也嘗試過“去人化”，但沒有做成功，是因為去人化一定不能教條，不能為了去人化而去人化。“質(zhì)檢、分揀，是所有零售店面最難的事，它遠比要引流、監(jiān)管結(jié)賬難得多，這件事情沒有辦法完全去人化。”楊歌稱。 此前便利蜂自身也有過無人貨架的失敗經(jīng)驗，但如今，便利蜂不再聲稱自己是無人便利店，整件事就開始變得更有想象空間。