小店開門做生意，什么才是剛需痛點？
日常生活中，餐飲小吃、超市小店、小菜場、美容理發(fā)、藥店診所、服裝飾品、按摩足浴、汽配汽修、五金配件等等以千萬計的門店生意，是自然形成最貼近消費者的終端，是連接B端供應(yīng)鏈和C端消費的核心節(jié)點，這就是尚未得到互聯(lián)網(wǎng)充分服務(wù)賦能的小b。
去年曾寫過一篇「正視S2b」你沒有S，如何2b？，從服務(wù)賦能的角度分析了Supply chain+SaaS+Service，供應(yīng)鏈+SaaS+服務(wù)這三個S的發(fā)展方向。
時隔一年，嘗試了更多小b服務(wù)，本篇就以小b的角度，來聊聊小店的生意。
小店的分類，供應(yīng)鏈型和服務(wù)型～
開門做生意，小b究竟有哪些痛點？
夫妻店和大連鎖，人效和坪效誰高？
O2O上門服務(wù)，為何沒能顛覆小b格局？
小店類型
門店可以從很多角度分類，從門店屬性來說，可以把門店分為供應(yīng)鏈型-服務(wù)型兩類。
供應(yīng)鏈型的小b，以產(chǎn)品的銷售獲得差價為目標(biāo)。例如便利店，小菜場等，主要圍繞如何更快更好的賣貨，和更好的選品進貨為目標(biāo)。
服務(wù)型的小b，以提供人力服務(wù)為主要目標(biāo)。例如美容理發(fā)、汽修診所等，主要圍繞如何提供專業(yè)人力服務(wù)，在專業(yè)場所輸出技能獲得收益。
當(dāng)然，隨著商業(yè)的演化，也自然出現(xiàn)了大量兼具供應(yīng)鏈和服務(wù)的復(fù)合型小b。
供應(yīng)鏈型的小b，在賣貨的同時提供一些服務(wù)，比如賣菜的攤位，提供凈菜、配菜、送菜服務(wù)，餐飲店既做堂食也做外賣。
服務(wù)型的小b，也天然會帶著賣一些產(chǎn)品，比如診所看病也賣藥，汽修當(dāng)然也賺賣汽配的錢。
天然的商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)展，開店做生意小b，都想在本身業(yè)務(wù)之外做延伸，多賺錢。延伸下去，更延展出大佬們的邏輯，把門店作為銷售流通之外的服務(wù)節(jié)點。
例如通過生鮮等高頻業(yè)務(wù)引流，兼顧賣一類貨還可以帶賣N類貨（賣菜還可以賣水果、調(diào)料、大米、冷飲等等）、分布式倉儲節(jié)點、自提收發(fā)點和客戶關(guān)系服務(wù)、引流至線上24小時在線營銷等多項功能，加強了用戶復(fù)購率的同時，還延伸了客戶的UE價值，想想都要笑醒吶。
做生意終究是個強運營的細活，短時間內(nèi)想強行賦能或者自建，實際效果好不好使，可以參考巨頭們大量燒錢投入的xx通、xx路、xx小店。
小b的剛需是什么？
開門做生意有賺有賠，疫情更是對門店生意產(chǎn)生了負面影響。門店有各種需求，究竟什么是門店最痛的剛需痛點呢？
很顯然，開店做生意，最直接的需求就是多賺錢。
誰能幫多賺錢，小b就跟誰走。
1、帶客人
開門做生意，最最希望的就是客人多。
燃鵝，給小b帶客就是帶流量，而這一點卻恰恰是互聯(lián)網(wǎng)很難做到的。
難在：1、對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，如果有了直接流量，何必導(dǎo)流給小店，不如自己電商賣貨更直接？
2、小店的天然服務(wù)生態(tài)是有熟人關(guān)系效應(yīng)的，互聯(lián)網(wǎng)更多傾向于陌生的連接。
3、C端互聯(lián)網(wǎng)流量到頂，怎么高效獲客，線上并不比線下效率更高，成本更低。
在帶客這一方向上，高頻低客單，能做的起來通常需要燒大錢形成相對壟斷效應(yīng)。例如打車給司機導(dǎo)流，例如外賣平臺是給餐飲店導(dǎo)流，但滴滴、美團從中抽成20%～30%，卻一直被詬病。
低頻高客單價的行業(yè)。例如新氧通過整型美容社群和流量投放獲得C端需求，給醫(yī)美機構(gòu)導(dǎo)流，這是因為醫(yī)美客單毛利超高，且存在嚴重信息不對稱的黑盒。
2、便宜貨
這就完全牽涉到供應(yīng)鏈效率的提升，如何降本增效的B2B方向上。
供應(yīng)鏈縮短環(huán)節(jié)，改變原有制造廠商、一批、二批、門店的多級分銷，多級囤貨的銷售路徑，這是供應(yīng)鏈效率提升的基礎(chǔ)邏輯。
但放到到不同的行業(yè)中，又會發(fā)現(xiàn)，小b的需求差異很大。對于消費者工人公認的標(biāo)品，比如53度飛天茅臺，AirPods Pro，花王尿不濕，這些少量硬通貨，通常是作為引流商品來吸引用戶的。
但這部分硬通貨標(biāo)品，所占比例也極小。大量差異化極大的SKU中，如何拿到性價比更高的產(chǎn)品，是小店開門做生意的需求。
原有渠道中，廠家直銷、代理商/經(jīng)銷商、電商平臺、批發(fā)市場，占據(jù)著不同用戶的采購滲透率，除了提供產(chǎn)品，更扮演著囤貨、物流配送、客戶服務(wù)、賬期墊資等各種功能。
B2B平臺，如何給終端小b提供便宜貨，性價比更好的貨？
背后隱藏的供應(yīng)鏈問題是如何撬動產(chǎn)業(yè)， 如何向廠家爭取更好的交易條件，如何不因為竄貨被抵制？如何和經(jīng)銷商相處，是競爭還是競和還是服務(wù)？如何更好的提高物流交付的效率，減少多次倉儲產(chǎn)生的費用？
無論誰供貨，開門做生意的小b，要的是能賺錢，要的是能信任，要的是能便利拿貨。
3、缺資金
開門做生意，大部分有進取心的老板，都希望生意能做的更大，開了一家店，還想開第二家店。
這就牽涉到兩方面的資金，一是一次性資產(chǎn)投入，包括裝修，設(shè)備硬件等，一是牽涉供應(yīng)鏈的運營投入，包括房租，人工，營銷費用，供應(yīng)鏈流動性投入。
通常來說，我們考察小b的生意，大致可以從坪效、人效、投資回收期等角度看出這是不是一門好生意。
小b缺資金，首先看的是用途，是一次性投入用，還是流動性補充用。
只要是小b的合理資金需求，在看好小b生意的前提下，在確保資金使用用途和還款方式的前提下，在排除惡意欺詐的情況，這是真正的普惠金融，小b是應(yīng)該得到滿足的。
但難題在于，門店小b的典型特征是不那么規(guī)范。
很多小b甚至沒有公司賬戶，老板個人銀行卡收錢付錢是常見的情況，經(jīng)營流水難查；很難獲得真實數(shù)據(jù)，沒有財務(wù)報表，稅務(wù)數(shù)據(jù)不完善；供應(yīng)鏈管理隨機性較強，大部分老板甚至不知道做了一年生意究竟賺多少錢；即使有管理系統(tǒng)的，實際銷售和庫存往往也很難對的上。
給哪些小b提供金融，怎么給小b做金融，是一門真正的技術(shù)活。
但產(chǎn)業(yè)金融，必須要落到產(chǎn)業(yè)中去，采用供應(yīng)鏈金融邏輯，選擇合適合理的模式，給整個產(chǎn)業(yè)鏈條的上下游補充流動性，促進小b生意良性有序發(fā)展。
4、品牌連鎖
一方面品牌連鎖的價值，對于小b生意同樣重要。
另一方面，面對小b服務(wù)型平臺理論根基，就是長期存在大量小而分散的小b，如果都成為品牌連鎖，平臺就不存在。
一家小b的吸引力，通常體現(xiàn)在：便利性（距離）驅(qū)動力，信任度（服務(wù)態(tài)度和技能，硬件和裝潢，廣告投放），供應(yīng)鏈優(yōu)勢（SKU品類、質(zhì)量和價格）。
通常而言，品牌連鎖通過規(guī)模化，能帶來信任度和供應(yīng)鏈方面的提升。
三個大家非常關(guān)心的問題：
哪些類型的行業(yè)適合品牌連鎖？
市場會不會發(fā)展到大部分都是大連鎖的狀態(tài)？
品牌連鎖究竟輸出了哪些價值，哪些行業(yè)適合連鎖？
根據(jù)個人理解：
越是供應(yīng)鏈型的小b，越適合品牌連鎖，發(fā)揮供應(yīng)鏈規(guī)模價值。
越是服務(wù)屬性的小b，越適合夫妻店和地區(qū)小連鎖，發(fā)揮服務(wù)價值。
市場會不會發(fā)展到只有少數(shù)品牌大連鎖，看看美國、日本等先進發(fā)達國家，就會得到上述同樣的結(jié)論。
品牌連鎖的規(guī)模價值，從單店經(jīng)濟性UE模型和可復(fù)制性Vintage模型來看，在不同行業(yè)的差異極大。
通常來說，供應(yīng)鏈型小b的UE和Vintage模型相對比較容易判斷，而服務(wù)型小b則需要更長的時間，和更精細化的運營來保證模型不會跑偏。
對于投入大、見效慢、周期長的行業(yè)，雖然看上去單店收益不小，但由于總部成本，和代理成本等原因，缺乏精細化運營，非常容易出現(xiàn)“連而不鎖”的狀況。
尤其要值得注意的是連鎖流血擴張帶來的隱患。
2019年，韋博英語在全國范圍內(nèi)的關(guān)店引起巨大震動，韋博英語付費學(xué)員中，數(shù)萬元分期貸款占比達80%。韋博誘導(dǎo)學(xué)員獲得預(yù)付款項后，卻為學(xué)員提供不對版的低廉服務(wù)，將大量資金挪用在大規(guī)模開新店和搞各種促銷活動獲客燒錢，導(dǎo)致公司資金鏈斷裂。
類似的悲劇，除了在教育培訓(xùn)領(lǐng)域，在家裝行業(yè)、長租公寓、甚至美容美發(fā)這樣的場景中也屢見不鮮。
一家不認真經(jīng)營的門店，進門就讓辦卡充值，鎖定資金后挪作他用，瞬間門頭變換大王旗不認賬的情況，相信每個人都遇到過。
美國的大型連鎖，往往是通過幾十年精細化運營，提高每個門店的效率，才逐步發(fā)展起來。而資本催熟下野蠻生長的品牌連鎖，有相當(dāng)概率會走偏成割韭菜的道具。
5、SaaS
50%的SaaS產(chǎn)品推向市場之后，證明是完全跑偏的。只有不到10%的SaaS產(chǎn)品能夠盈虧平衡。僅有3%。甚至1%、2%的產(chǎn)品能夠?qū)?yīng)企業(yè)客戶，產(chǎn)生效果化的重大影響。--江一
引用江一總一句話，來說明SaaS的現(xiàn)狀。
不是SaaS沒價值，恰恰是因為價值太高了，導(dǎo)致從SaaS直接切入的難度極高。
這是服務(wù)者的商業(yè)形態(tài)決定的，小b需求剛性程度決定的。理論上說，SaaS面對的是中小b，大B（包括連鎖型）的個性化系統(tǒng)需求其實需要較強的定制化。
和美國SaaS服務(wù)商所處環(huán)境不同的是，我國的商業(yè)環(huán)境，始終處在一個快速變化發(fā)展中，是一個非穩(wěn)定狀態(tài)。小b做生意，經(jīng)營需求永遠大于管理需求。
SaaS對應(yīng)的管理需求，對于小b來說，需求的剛性程度和愿意支付的成本相對有限。小b自己是想提高經(jīng)營管理效率的，但又忌憚著核心用戶數(shù)據(jù)被SaaS服務(wù)方弄去變現(xiàn)。
小b需要信息化提升管理效率和營銷效率，拿什么來撬動小b，可以參考前面說的那行點。
或者，為什么不先從小b更剛需的角度開始呢？
從O2O到B2B
O2O模式不通，核心是因為小b效率降低了啊。
第一波試圖改造小b服務(wù)生態(tài)的模式，除了外賣作為高頻流量入口存活了下來。其余洗車、美容、按摩、美甲等等燒錢無數(shù)、橫尸遍野的O2O大多數(shù)已消失不見。
O2O的邏輯是：通過線上點單，線下上門提供服務(wù)，可以提高用戶體驗。
O2O不成功的核心邏輯，其實是：失去線下服務(wù)的門店場景，服務(wù)人員上門的效率（花在路上的時間，攜帶專業(yè)設(shè)備的不便利等）比客戶集中去門店的效率，大大的下降了。
一個效率大大下降的模式，必然能服務(wù)的只是小部分群體的個性化需求，而互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)邏輯還是建立在服務(wù)大眾相對共性需求。
經(jīng)過O2O的洗禮，面對如何提升數(shù)千萬的小b的經(jīng)營效率，終于輪到改變供應(yīng)鏈效率的B2B上場了。
S2b如何賦能
品牌連鎖是通過重運營的模式深度介入小b的經(jīng)營，而S2b則是通過相對較輕的服務(wù)和賦能，來連接、影響、促進小b的生意。
當(dāng)然，以目前的市場環(huán)境，通過燒規(guī)模化來獲得壟斷性收益的理論，在2B行業(yè)未必行得通。
小b開門是做生意，都很現(xiàn)實，不能真正切中小b痛點，提供價值的，也逐漸不再受到市場認同。
S2b如何賦能，還是可以參考去年這篇，「正視S2b」你沒有S，如何2b？，從服務(wù)/賦能的角度分析了Supply chain+SaaS+Service，供應(yīng)鏈+SaaS+服務(wù)這三個S的發(fā)展方向。
科技再性感，模式再先進，故事講再好，To b還是要回歸到生意上來，回歸到降本增效上來，回歸到盈利能力上來。
畢竟：不賺錢≈耍流氓
