愛科官網
最近托比網出的文章有很多是關于海外的企業，有些是對標企業的。從中美差異的角度看，或許的確難以在中國復刻。但對于供應鏈的組成要素，包括數字化滲透率的提升曲線，恐怕又不會有那么大的差異。而且供應鏈的不確定性對當下的企業運營會有實質性的影響，背后的方法論或許值得借鑒。下面的案例來自愛科，一家農業機械生產商。后面還有個法思諾的，恩，他家一季度報不錯。
盡管疫情對多國供應鏈產生了巨大沖擊，但愛科（AGCO），一家年營收90億美元的上市公司卻做到了敏捷應對。愛科在全球范圍生產和分銷農用機器，乃至相關配件。它的供應鏈涉及41個分布不同地域的生產基地，37個分銷中心以及上千家供應商。
農業設備制造商相較很多跨國企業有一個優勢，——它們被視為基礎設施提供者。不論疫情如何，農民們總得耕種和收獲。也就是說只要能證明工作環境安全，業務就可保持運轉。這也帶來了另一個優勢，這里不存在衰退，采購的需求仍然高企。對于愛科，有的工廠訂單甚至排到了好幾個月之后。而對備品備件的需求也從未中斷。
這源于愛科出色的供應鏈風險管理和戰略尋源采購能力。今天我們將了解Greg Toornman，這位經常是供應鏈會議核心嘉賓的愛科副總裁，是如何做到這一切的。
愛科副總裁Greg Toornman，負責全球采購，物流及需求管理。
“我們分布全球的供給側團隊至少每周溝通一次”， Toornman表示，“我們的領導團隊，和前線員工會定期報告業務活動，供給的變化，執行進度和效率情況。我們這樣做已經有八年的時間，這意味著我們持續從供應商和客戶處獲得反饋。”在1月中旬，他們已經開始就中國的疫情聽取反饋【譯者注，武漢1月23日開始封鎖應對疫情】。
愛科位于中國的工廠設施，員工在進行健康檢測。
愛科像往常一樣關注運營問題，評估供應鏈風險。他們在中國的雇員會討論供應鏈目前的狀態以及接下來會發生什么。他們甚至提前設定好了尋源的措施和備份方案。“但一切比預想的更糟。1月第3周的時候我們建立了一只團隊，專注于管理危機事宜。這只團隊目前仍在運作當中。”這只專項團隊每周兩次和總部溝通情況，包括工廠經理，原材料和物流經理，采購，質量控制，和財務人員都會參與進來了解最新的情況。這些討論到的問題包括：“公司的供應鏈目前處于什么狀態？我們是否有能力在中國以外的供應商獲得關鍵部件的供給？我們是否能保證給歐洲工廠交付所需的器件？什么時候產能會恢復正常？”
當中國開始封鎖部分受疫情影響嚴重區域的時候，他們已經開始著手為疫情結束、工廠重新上線做準備了。比如說他們的工廠是否有足夠的個人防護設備（如口罩），以及公司的供應商是否有充足的此類供應。“為此我們當時在芝加哥開始大量采集個人防護用品。”，Toornman解釋道，我們將口罩分發給關鍵的供應商，確保他們優先交付我們的訂單。
這樣的行動到現在仍然在持續。最早公司從歐洲，北美，南美等地區采購并發往中國，而現在隨著中國的復工，我們從中國采購防護用品并提供到我們的美國和歐洲地區。
為了保證歐洲工廠供應鏈不出現終端，公司專注于大量采買關鍵原材料。之后公司會通過鐵路運輸，而非傳統的海運，這樣做可以避免交付時期較長，雖然會產生更高的運費。“鐵路運輸是我們的備份方案。這意味著成本較海運高85%，但較空運又便宜90%。更關鍵的是，我們歐洲的工廠并沒有受到中國供應鏈關閉的影響。
愛科的原材料管理小組在中國全權負責愛科全球工廠的物資調配。三地的時差、管理人員會講中文都提供了幫助。關鍵是這樣可以做到集中決策——避免各個工廠因為供給分配的問題相互爭吵。他們制定了分配策略——那些更高毛利的工廠將優先獲得分配。中國團隊保證這一決策得到貫徹。
在中國，武漢以外的地區從2月10日可以返工，前提是工廠能夠證明在安全的環境下運營。具體來說就是在工人入廠前檢測體溫，保證工人沒有發燒；排隊入廠的人之間間隔兩米，并都佩戴口罩。工位也按照兩米的空間要求重新調整。而就餐同樣要分開。
“最初的時候我們做不到全速運轉。2月10號的一周，公司從中國發出了10集裝箱產品，到了2月24號的一周，回到了常態下一周平均75個貨柜的水平。而到了3月第一周，發出了105個貨柜的產品”。
愛科在中國的安全標準目前在其全世界的工廠部署。愛科與riskmethods公司合作【譯者注：一家供應鏈風險管理公司】，任何風險將獲得通知，并且會可視化呈現出來。愛科可以看到自己多層供應鏈狀態的監控圖。如果面向某些工廠的一個供應商供給出現了風險的前兆，這些風險會被系統標識出來，并直接通知到對應的負責人。riskmethods通過監控一系列風險事件來提供支持，其中包括對線上渠道和社交媒體的監控。
這個工具起到了關鍵作用。韓國封鎖前兩到三天就是別到了風險，企業從而加快了這一區域關鍵供應商貨品的運輸，在工廠關閉前獲得了充足的采購。而目前這些工廠又回到了正常供應。
但這種預測能力也是隨著疫情的發展逐步提升的。在預測因為疫情的封鎖措施時，riskmethods關注企業的百萬人感染率指標。“一旦這一指標達到50-60，政府會準備采取措施。一旦達到100，政府就會部署限制性措施”。這一預測幫助企業在意大利封鎖七天前得到了預警。
愛科在意大利有240家供應商，其中184個位于意大利北部的高風險地區。7天前的預警幫助公司在封鎖前完成了貨物運離這一地區。“我們可以做到精細的管理，比如知道處于某個地區的企業比另一家距此向西50公里的企業有更高的優先級。”這一預警也幫助企業在意大利的三處工廠提前儲備個人防護設備。并通過律師和政府溝通獲得這些工廠開工的許可。這些事情都在24小時內完成準備，使得核心供應商在其他公司關閉的情況下額外運營了兩周。
到了三月，公司又受到歐洲地區其他國家陸續的封鎖影響。但提前預警的能力幫助企業在瑞士、西班牙、瑞典等國實施了意大利的方案，甚至比之前做的準備更加充分。公司將這種生產能力聚焦在那些最關鍵的供應產品之上。
在巴西愛科面對的是另外一種情況，面臨把關鍵組件從中國或者歐洲運到巴西的難題。銷售團隊說服客戶說，“如果你要的拖車是完全客制化的，我們需要更長的時間完成交付。但是由于定制的部分極少，我們可以按時交付相似的版本”。通過這種辦法以及本地替代供應鏈的準備，公司能夠降低空運成本，較不采用這一方案降低成本達75%。
在北美地區，當競爭對手開始關閉的時候，愛科完全沒有受到影響。愛科北美的團隊采用了此前在他國被證明成功的技術和策略。當供應商接到關閉命令時，愛科會帶著相關文件向政府申請供應商的豁免，從而提供這些“基礎設施型”產品繼續生產的能力。向政府提交的申請文件，為供應商準備的個人防護用品，幫助愛科減小了疫情的影響。
愛科從2004年開始著手建立敏捷供應鏈的能力。這一年，愛科開始改革他的采購能力和組織結構。愛科從此前碎片的、非中心化的采購向集中、大宗采購構架轉移，從供應鏈風險的角度平衡購買策略。一只變革管理團隊負責標準化職能的建立、全球政策和流程的制定。愛科更是成立了采購學院來進一步開發這一能力。
供應鏈風險管理成為每個采購經理的職責，不再只是為單純的低成本采購服務。對于愛科而言，制定了一套“最佳成本采購戰略”，包括從多個供應商采購，一定百分比的組件在客戶所在地生產，而另一些百分比的組件則是從最佳成本的國家處生產。最終公司會確保設備的銷售國家本地就有可提供備品備件的供應商，從而實現快速響應。
在2008年的時候，Toornman有這樣一段表述，“我們需要教授客戶采購遠遠不只是關注成本。我們需要考慮風險因素。如果出了某些問題，修復的成本有多高。產品出了質量問題，我們能夠以多快的速度響應。而做到這一點很難。大家總是認為一切完美無缺，事實上并非如此。”
在2012年，愛科開始數字化他的采購業務。他們上線了Synertrade的采購平臺。這一平臺自動捕捉產品的成本，人工成本，物流成本和包裝成本等信息——這些成本構成了最后的產品總成本（TCO）。“這樣采購人員最終不需要再單獨計算各個細節成本，直接在不同供應商間進行比較選擇。平臺還會幫助企業分析失敗的成本是多少，失敗的概率有多高。高風險的材料會在總成本中反映出對此的補償。
采購管理者總是需要與供應商保持充分溝通。比如，工廠預知發貨延遲遠比貨物在途才知道發貨延遲要有利得多。Toornman提到了一個詞“（供應商）關系指數”，反映的是采購經理和供應商保持交流的頻度、“我們看到和35個供應商保持溝通的采購經理跟和55個供應商保持溝通的經理有著巨大的差異。”
Toornman最后總結，“多年前，我們開始采購管理的變革。我們希望建立一套采購網絡，具有彈性、可適配性，數字化，標準化和有效率等特征。在這個目標下，選用適用的技術工具非常重要。但人才和流程才是核心。而支撐這些的則是文化。”愛科是一家持續改進的公司，所以他們的采購能力也得以不斷改進。
