創(chuàng)業(yè)家&i黑馬訊（竇悅怡）11月23日，由創(chuàng)業(yè)黑馬主辦的“第十二屆創(chuàng)業(yè)家年會”在北京舉辦，會議主題為“新一億中流時代”。
深創(chuàng)投集團(tuán)執(zhí)行總經(jīng)理、黑馬實驗室導(dǎo)師劉綱和鍋圈食匯創(chuàng)始人、劉綱·深藍(lán)黑馬實驗室1期學(xué)員楊明超，作為黑馬年度“資源加速”案例代表出席活動并發(fā)表演講。阿里巴巴產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究中心主任、黑馬導(dǎo)師陳威如現(xiàn)場串講并點評。
黑馬實驗室是創(chuàng)業(yè)黑馬首創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)加速云平臺”。該平臺與能夠提供獨(dú)特產(chǎn)業(yè)智慧與產(chǎn)業(yè)資源的企業(yè)家、投資人、專家、服務(wù)機(jī)構(gòu)等共建產(chǎn)業(yè)加速器。進(jìn)而，從認(rèn)知、資源、資本三個維度為創(chuàng)業(yè)者加速賦能。
據(jù)了解，鍋圈在黑馬完成了從“土生意”到火鍋食材供應(yīng)鏈“準(zhǔn)獨(dú)角獸”的蛻變，對接產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)質(zhì)資源，并于今年8月12日宣布完成由不惑創(chuàng)投獨(dú)家投資的4500萬元A輪融資。
談及鍋圈的競爭壁壘，楊明超稱，第一、先發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)3年，覆蓋8省3市，104個地級市，667個縣城。第二、供應(yīng)鏈壁壘。獨(dú)立研發(fā)超過400+SKU、上游管控300多家專業(yè)工廠。第三，物流壁壘，物流的下沉能力。鍋圈擁有中心倉6萬坪，前置倉超1000個，日流轉(zhuǎn)6萬件貨。第四，品牌壁壘。第五，構(gòu)建數(shù)字化信息化壁壘，打造圈食匯·云系統(tǒng)，保證未來2萬家門店的運(yùn)轉(zhuǎn)。
劉綱在演講中表示，鍋圈食匯在上游解決了傳統(tǒng)食材銷售落后、層層加價、下沉難、效率低、同質(zhì)化嚴(yán)重等問題。在下游，鍋圈食匯解決了消費(fèi)者買不到、買不好、買不全的痛點，提供了極為豐富的產(chǎn)品線，并且味道極好，購買很方便，性價比很高。對于未來，鍋圈食匯在做凍品食材連鎖店的同時，可以解決三四五六線城市的中小餐廳的供應(yīng)鏈的難題，從To C模式演變成To B + To C，具有廣闊的發(fā)展前景。
陳威如現(xiàn)場點評認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者可以從鍋圈食匯案例中學(xué)習(xí)到，將兩個看似完全不同的業(yè)務(wù)結(jié)合在一起。其中，鍋圈食匯的“食材供應(yīng)鏈”業(yè)務(wù)好比基礎(chǔ)設(shè)施，凍品食材連鎖店則是一個可盈利的業(yè)務(wù)。未來鍋圈食匯可以在基礎(chǔ)設(shè)施之上生長出更多的可能，使得項目的可塑性更強(qiáng)，未來精彩可期。
以下內(nèi)容根據(jù)楊明超現(xiàn)場演講整理而成，創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯、節(jié)選：
首先我先做一下自我介紹，我是一個餐飲老兵，和團(tuán)隊擁有十八年以上的餐飲及供應(yīng)鏈經(jīng)驗。去年8月我加入了黑馬的實驗室，用了一年多的時間上了李祝捷老師、衛(wèi)哲老師、劉綱老師、王岑老師等的實驗室。
今天我不是講鍋圈怎么做的，是要講從在黑馬上課前，到上課后，我和團(tuán)隊們走過11年的思考、經(jīng)驗總結(jié)以及踩過的坑，希望給大家一些啟發(fā)。
首先，由于我是行業(yè)老兵，而且做的是傳統(tǒng)的“土生意”，所以我在認(rèn)知上遇到了一些瓶頸。所以，我來黑馬實驗室學(xué)習(xí)，想改變自己的過去的行業(yè)認(rèn)知，提升自己的認(rèn)知能力。
經(jīng)過一年下來，我交了一份不錯的答卷，三個月內(nèi)拿了李祝捷老師的A輪融資，還拿了三全食品5000萬人民幣A+輪投資。雖然我認(rèn)為拿錢是很燙手的事情，但我拿這幾筆錢比較踏實。為什么我覺得踏實，下面我就和老師們還有同學(xué)們匯報我這一年多的進(jìn)展。
公司是做餐飲起家的，開了十多年的夜市，類似現(xiàn)在外面看到的大排檔，賣啤酒、賣海鮮。但夜市這種生意很容易受到季節(jié)的影響，冬天經(jīng)常沒有太多的生意，所以從2013年開始，我們選擇做了火鍋。
如果對餐飲了解的，2013年很火的小板凳老火鍋就是我做的，當(dāng)年老火鍋領(lǐng)域的一批黑馬。后來，我把這個品牌送給了曾經(jīng)跟我著打拼的團(tuán)隊了，目前已經(jīng)有600多家門店。
剛才祝捷老師給我一組數(shù)據(jù)，中國1000戶以上的社區(qū)有18萬個，2000戶以上的社區(qū)中國有9萬個，如果2000戶開一家鍋圈，這樣的社區(qū)有9萬個，所以我們這個市場很大。
火鍋這個餐飲品類，雖然每年都保持著10%以上的高速增長，但實際操作中痛點非常多。首當(dāng)其沖的就是上游火鍋食材供應(yīng)不夠規(guī)范，存在很多食品安全隱患，采購價格不夠透明，信息也不對稱，并且很多火鍋餐飲經(jīng)營者不了解上游食材規(guī)律，采購難。此外，在實際運(yùn)營中，采購流程繁瑣凌亂，餐飲從業(yè)者的專業(yè)度也不夠。
同時，我覺得這個賽道做不寬、也做不深，曾經(jīng)想從C端切入，但之前一件事讓我決定從B端切入。記得那年，兒子去超市買火鍋食材，想回家做火鍋，在吃火鍋的過程中，由于把電線給碰掉了，燙傷了自己的腿。這讓我想到，這是很多消費(fèi)者通用的痛點，所以我想從B端切入，為餐飲企業(yè)提供火鍋食材，而且做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品更合適，于是從這個角度切入。
從2016年開始，鍋圈食匯火鍋食材超市也開始運(yùn)作。鍋圈食匯以火鍋、燒烤食材為主，涵蓋休閑零食、生鮮、凈菜、飲食、小吃等商品的超市便利店連鎖系統(tǒng)。以互聯(lián)網(wǎng)+食材的B2B、B2C運(yùn)行模式，線下門店與線上商城并行。
解決兩大行業(yè)痛點，即為廣大中小型餐飲企業(yè)提供B端食材供應(yīng)，又為越來越多的“宅、急、忙、懶、老”人群提供家庭生活便利。
最初我們從火鍋食材切入，尤其是冬天下雪天能賺好幾十萬，但到了夏天生意就不太好。于是，在夏天時候增加了燒烤這個門類，覆蓋小龍蝦、啤酒等各種品類。我認(rèn)為C端生意范圍很大，可以把品類延伸很寬，不僅如此我們今年做了成品菜的研發(fā)，也就是把火鍋、燒烤相關(guān)的一道菜，加上調(diào)味包、冷餐打包，送到各種中餐廳。
目前，我們主要在省會做直營，主打門面模型，幾年下來，從火鍋、烤肉到其他品牌，覆蓋了600多家門店。我認(rèn)為像海底撈這類優(yōu)秀的火鍋品牌都以做連鎖，覆蓋那么多城市，開了那么多家的連鎖門店，很大原因是店面和服務(wù)比很多的中餐廳更標(biāo)準(zhǔn)，所以我認(rèn)為火鍋這個品類要做標(biāo)準(zhǔn)化，而且比我們理解的還要標(biāo)準(zhǔn)化，這樣可以實現(xiàn)大規(guī)模、快速復(fù)制。
我說的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品包括，食材的生產(chǎn)、包裝、規(guī)格、定價體系等，都是實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這樣進(jìn)一步可以產(chǎn)生門店連鎖的能力。同時，我們通過C2F模式反向定制指導(dǎo)上游工廠運(yùn)營，提升生產(chǎn)效率，自主研發(fā)SKU，單品單廠OEM及ODM
所以我們從2017年開了第一家店，第一年開了87家店，第二年2018年是474家店，截止到現(xiàn)在已經(jīng)是1600多家店，到今年年底在2000家店左右，覆蓋鄭州、河南、河北、江蘇、江西、湖北、陜西、上海、北京等667個縣級城市。
值得一提的是，我們的店面主要開在中小社區(qū)餐飲的旁邊，這就需要我們具備倉儲能力，配備凍倉的前置倉、中心倉加凍倉、干線和支線的配送功能、下沉功能。
總體來說，我們具備以下的幾個壁壘：第一、先發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)業(yè)3年，覆蓋8省3市，104個地級市，667個縣城。第二、供應(yīng)鏈壁壘。獨(dú)立研發(fā)超過400+SKU、上游管控300多家專業(yè)工廠。第三，物流壁壘，物流的下沉能力。我們擁有中心倉6萬坪，前置倉超1000個，日流轉(zhuǎn)6萬件貨。第四，品牌壁壘。第五，構(gòu)建數(shù)字化信息化壁壘，打造圈食匯·云系統(tǒng)，保證未來2萬家門店的運(yùn)轉(zhuǎn)。
另外，我們知道對于火鍋、燒烤這類都屬于食品，這就是屬于食品安全的范圍。我們也構(gòu)建了食品安全的防范體系。
首先，產(chǎn)品研發(fā)上移工廠；
其次，利用三全食品強(qiáng)大的研發(fā)和品控能力，協(xié)同把控；
第三，上游原料、工廠生產(chǎn)、倉庫倉儲和門店的四級品控措施。
想想這四年什么是我們的核心價值點，我們能夠構(gòu)建的所有人才體系、數(shù)據(jù)化的能力，都是圍繞這四個字“好吃不貴”。怎么做到好吃不貴，這是我們的終極目標(biāo)。
最后，參加黑馬來學(xué)習(xí)，有幾點感悟，總的來說就是，拿踏實錢、做踏實事，把事做扎實！展開來講，第一，專注，18年聚焦一個行業(yè)，沒有離開過“吃”字。第二，通過黑馬實驗室，學(xué)會如何去選擇資本，融資是能力，也是壁壘。第三，融錢是能力，更大的考驗是如何把錢花好。第四，把事做扎實。
除此之外，我們還要做到內(nèi)修，擁抱變化，面對更大的外部空間，更要思考如何把未來的路走正，把向上的路走正！
最后一句話：感謝黑馬，感謝劉綱、衛(wèi)哲、王岑、李祝捷老師，謝謝大家！
以下為對談環(huán)節(jié)： 陳威如：在創(chuàng)業(yè)過程中，接觸到創(chuàng)業(yè)黑馬三位導(dǎo)師以后，對你幫助最大的一件事是什么？
楊明超：對我?guī)椭畲蟮氖翘嵘苏J(rèn)知。原來我做項目，沒有想能做大、走多遠(yuǎn)，對于未來也沒有規(guī)劃。譬如我們春節(jié)要備很多貨，因為我們不欠賬，每年的年關(guān)是最缺錢的。曾經(jīng)有個朋友說，給你投2000萬元，給我20%的股份。
通過一年學(xué)習(xí)時間，幾位導(dǎo)師給我們指明了未來的賽道以及愿景，我在認(rèn)知方面提升很大。現(xiàn)在，我剝離掉了餐飲以及其他非核心業(yè)務(wù)，沿著成品菜連鎖超市這個賽道堅定不移的向前走。
劉綱：過去我投資了50多個項目，其中有14個項目成功IPO。成功上市的創(chuàng)始人們都和我說，跟我談之前，不覺得自己能夠IPO、能上市，也不覺得自己多么值錢。本質(zhì)上，專業(yè)的投資基金和創(chuàng)業(yè)者在一起最大的價值就是發(fā)現(xiàn)項目的價值。
創(chuàng)業(yè)所有的商業(yè)模式、做法、打法都是創(chuàng)始人做出來的，投資人不一定能起到什么作用。我們起到的唯一作用和最重要的作用，就是讓創(chuàng)業(yè)者真正認(rèn)識到自己所做的項目非常值錢。
陳威如：你剛剛提到鍋圈食匯有兩個部分，一是凍品食材連鎖店，一是食材供應(yīng)鏈。這兩部分的業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，你認(rèn)為哪個比較值錢？現(xiàn)在的估值中兩者業(yè)務(wù)分別占比多少？
劉綱：投資人目前關(guān)注的是食材供應(yīng)鏈的解決方案。現(xiàn)在整個中國的餐飲是一個5萬億的大市場，我們必須投資。對比國外餐飲來看，麥當(dāng)勞、肯德基能發(fā)展成全球最大的餐飲企業(yè)，核心原因就是實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，中餐餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化很難實現(xiàn)。因此，我們達(dá)成一個共識，關(guān)注火鍋和燒烤最容易標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域。
我們認(rèn)為值錢的公司和賺錢的公司不同，掙錢的公司就是能掙錢，但不能標(biāo)準(zhǔn)化、無法規(guī)模化復(fù)制。一個值錢的公司則是可以把過去的探索轉(zhuǎn)化成為對產(chǎn)業(yè)規(guī)律的認(rèn)識，把自己的商業(yè)邏輯打造為一個可以快速復(fù)制、標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)邏輯。
最初，鍋圈食匯是做供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，他說這太條路太累，因此決定先把C端拿下，這迅速體現(xiàn)出他的掙錢能力，而且他的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，等到具備一定的基礎(chǔ)后，再殺入到凍品食材供應(yīng)鏈。我們可以想象屆時食材供應(yīng)鏈的玩家們將會多么尷尬、多么累。他們天天虧錢，鍋圈食匯在盈利的基礎(chǔ)上，還把他們客戶搶走了，因此我很看好這兩個方向。
綜合來看，鍋圈食匯占據(jù)了線下流量的社區(qū)入口、食材供應(yīng)鏈的風(fēng)口、電商供應(yīng)三大風(fēng)口。
陳威如：創(chuàng)業(yè)者可以從鍋圈食匯案例學(xué)習(xí)到，兩個不同的業(yè)務(wù)在很多行業(yè)里面是兩個不同的基因，有可能是兩個公司在做，但是鍋圈食匯將它結(jié)合在了一起。
供應(yīng)鏈的部分像基礎(chǔ)設(shè)施，凍品食材連鎖店則是一個可盈利的業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)者未來要建設(shè)自己的基礎(chǔ)設(shè)施時，需要注意要有一個可以獲利、支撐現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。而鍋圈食匯有這個業(yè)務(wù)，就形成了優(yōu)勢。
相比于凍品食材連鎖店，現(xiàn)在鍋圈食匯又多了一個橫向的供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)方向，使得項目的可塑性更強(qiáng)。當(dāng)鍋圈食匯具備了有橫向的基礎(chǔ)設(shè)施以后，上面可以縱向發(fā)展出很多業(yè)務(wù)，未來精彩可期。
