很多人提到投消費便認為是投品牌，而事實上，投消費歸根結底投的是品牌背后的產業，投產業必須理解供應鏈。

拆解一家經營“貨”的企業：無論是品牌、渠道、還是零售，線上還是線下，實際上都包含了A、B兩面。

A面面對下游客戶，有企業客戶也有消費者客戶，核心目標是更好地“賣貨”（關于怎么更好地賣貨可以參考之前青山公眾號的文章：銷貨的游戲｜青山說）。而B面則相對“低調”，需要通過供應鏈管理，目標是更好地“控貨”。“賣貨”和“控貨”二者相輔相成，缺一不可。

首先說下我們對供應鏈管理定義的理解，供應鏈管理應該是“端到端”的管理，除了通常所說的后端的產品開發、供應商關系協同、物流倉儲之外，還應該包含前端的消費者洞察、客戶關系管理和訂單履約，是一項復雜的系統性工程。供應鏈管理包含了對商流、信息流、物流、資金流的管理。

在這篇文章里，我們先來講講供應鏈管理的三個維度。

通過降維的方法，將供應鏈管理的復雜N維體系投影到三維空間，我們可以把供應鏈管理拆解成三個維度，分別是客戶體驗（從供應鏈角度出發的客戶體驗，與日常提到的客戶體驗有一定差別）、成本結構和現金水平。

客戶體驗是指所能提供的產品類型、數量和差異性，客戶訂單的滿足率（滿足客戶預期的交付時間、地點和品質），客戶訂單的靈活度（數量頻次限制、起訂量、訂單修改）等。

成本結構是指前臺業務成本，包括貨的采購成本、倉儲物流成本、訂單履約成本。

現金水平是指所需要的營運資金水平，最簡化的定義就是貨的庫存占款+應收賬款-應付賬款。

從每一個單一維度來看，三個維度都有各自的最優方向，客戶越滿意越好，成本越低越好，現金占用越少越好。但現實中，短期內這三個維度之間互相影響，甚至互相排斥。

舉例來看：

為了降低采購成本，我們需要往上游尋找供應商，但越往上游采購，就需要更早的訂單前置，同時上游的單筆采購要求的商品數量往往較大，這些都會增加我們的平均庫存水平和資金占用。

為了提升客戶體驗，我們需要豐富的產品類型、數量、差異性和可得性，這會增加我們的備貨庫存，同時更多的產品類型和差異性也會增加采購、倉儲物流、訂單履約的復雜性和成本。

為了降低資金占用，我們需要減少庫存，下游縮短付款時間，上游拉長付款時間。那么客戶體驗就會遇到挑戰，采購的成本會有所上升。

因此在短期內我們需要根據自身的資源稟賦、發展階段、市場條件和競爭態勢平衡這三個維度的選擇。

唯物辯證法告訴我們事物之間的對立和統一推動著事物的進步和發展。那么從中長期的角度來看，這三個維度是否有統一的方向呢？

我們可以做一下簡單的推演，客戶體驗影響公司的收入，成本結構決定了公司的業務成本，二者的差就是公司的經營性利潤，而除以現金水平，就得到了營運資金的投入產出率。三個維度各自的優化會一起導致營運資金回報率的變大，從上圖來看，就是“三棱錐”的體積變大。進而我們可以說，供應鏈管理“控貨”的中長期的統一方向是營運資金回報率的“最大化”。

了解了上述三個維度的短期內生矛盾性和中長期統一的方向之后，就可以指導我們在投資中面對各種經營“貨”的企業時，從供應鏈的角度，進行分析和評估，判斷商業模式的可行性、競爭優勢和發展趨勢。

最后，我們觀察一下經營“貨”的企業的高管組織架構，一般來說，會有CEO、營銷/市場負責人、采購/物流/供應鏈負責人和財務負責人。除了CEO，各自都有明確的職能和目標（KPI）。

－營銷/市場負責人為業務增長負責，客戶滿意度最重要。

－采購/物流/供應鏈負責人為貨的采購、交付負責，降低成本是核心。

－財務負責人管理公司現金流，維持高流動性是要務。

可想而知，根據供應鏈管理的三個維度的短期內生矛盾性，相互之間的“沖突”就如同家常便飯一般，特別是在公司增長放緩，面對激烈競爭的時候。

因此經營“貨”的企業的高管團隊非常有必要建立起供應鏈管理的認知體系。明確彼此工作重心在供應鏈管理中的相互關系，了解供應鏈管理能力進化發展的客觀規律，以促進相互之間的理解和配合。

而CEO則應該在短期內根據自身的稟賦、不同的發展階段、市場條件和競爭態勢，對供應鏈的三維度進行有選擇性的傾斜，并同時構建其他維度的能力，以促進中長期的平衡發展；另外CEO也應該有意識地構建以資金回報率為關鍵指標的內部考核體系，以統籌各業務條線的職能和目標。