當你把施耐德電氣的所有技術負責人都加起來時，這家能源管理和工業自動化公司的數字化領導團隊會議很快就會變得擁擠起來。

施耐德數字化部門成立于2017年7月，包括負責監管所有IT的首席數字官、首席信息官、首席數據官和首席體驗官，以及物聯網和數字服務產品開發負責人、數字工程負責人，以及為前線提供所需關鍵數據的銷售和服務負責人。此外，CSO（首席風險官）和CTO（首席技術官）在所有IT項目中也都發揮著積極的作用。

這看起來像是一個群體，但確是公司大規模數字化轉型的必要組成部分，它匯集了來自全球各地的100個獨立IT部門，以改善資源分配和流程，并集中了曾經在每個國家實施的所有創新。

首席數字官Herve Coureil說：“現在，IT的作用已經超越了最初的應用程序和內部中央系統，拓展到為我們的客戶提供數字服務和產品的平臺，”其中許多項目超出了CIO的范圍。

說到數字化轉型，CIO并不總是負責人。通常，該組織的數據、數字、創新和技術負責人都有責任實現數字化轉型計劃。

“我們看到的是，許多公司開始依賴首席數字官或類似的人，這些人通常來自業務，并且對如何在業務環境下將其貨幣化具有一定理解和知識，”德勤的美國CIO項目研究負責人Khalid Kark說。例如，在成為首席數字官之前，Coureil曾在施耐德擔任CFO和CIO。

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IT領導層觀點的轉變

這些關系如何運作？在大多數正在進行轉型的公司中，是否真的需要廣泛的IT領導團隊？Forrester認為，即使技術執行團隊還沒有出現，他們也已經快要出現了。

Forrester副總裁兼首席分析師Brian Hopkins表示：“未來，將有一個或一組技術高管負責推動業務的發展，不一定是CIO。”

但今天，CIO仍然領導大多數公司的變革。根據對IDG“2019年數字業務轉型”報告中對700名IT專業人員的調查，CIO仍然掌握數字化轉型過程的大部分方面，從數據保護戰略到技術需求和IT技能評估，再到變革管理和數據管理策略。只有CEO才能領導制定勞動力戰略（CEO 41%：CIO 36%），以及確定成功指標（CEO 47%：CIO 36%）。*參與調查的公司平均有14000名員工。

盡管如此，Forrester仍堅持認為，真正尋求市場差異化和爆炸式增長的企業將會部署單獨的先進創新團隊和技術驅動的方法，這些方法將使用新技術來改變和主導市場。

Hopkins說：“除了當前的創新實踐之外，采用這種先進技術驅動方法的公司將成為未來發現突破并設定這些趨勢的公司。”

他表示，福特、英國石油、安泰和聯合醫療等公司已經聘請了首席技術官、創新官和首席數據官，并將他們安排在IT部門之外，與其他高層管理人員一起處于業務戰略層面。涉及區塊鏈、人工智能和量子計算的項目不會通過CIO過濾。

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如何運作？

在施耐德數字公司，團隊圍繞主要能力進行組織。例如，幫助客戶實現更高效的能源流程屬于數字服務團隊，而在會計、財務或人力資源方面的后端創新屬于由CIO領導的企業IT部門。像人工智能或數據分析這樣的技術在這些能力中被水平地看待。

首席信息官 Elizabeth Hackenson 領導了施耐德電氣公司3000名IT員工中的2,000名員工，擔任全球傳統IT運營的職務。她一天中約有20%的時間在各種項目或會議上與其他數字化領導者交流。她說，數字領導者之間積極關系的關鍵是透明度。“能夠開放是非常重要的，尤其是在討論困難的話題時，”她說。“能夠優先考慮并始終關注對公司有利的事情也很重要。”

她說，70%的時間花在自己的實踐中的轉型項目上，包括優化公司的供應鏈網絡和轉變人才獲取功能等。

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CIO依舊領導大多數變革

雖然大型企業可能傾向于技術領導團隊，但大多數公司都會利用CIO來管理其數字化轉型。

在美國最大的醫療機構之一美國家庭醫生學會，CIO Michael Smith 認為，這個只有400名員工、價值9000萬美元的協會，可以通過加強現有IT團隊的職責，而不是在高層增加更多的領導者，來進行重大變革。

“我認為我現在是首席創新官，首席數字官和首席數據官，”Smith 說，“因為我在領導這些職能，推動創新發展。”Smith表示，三年計劃將“徹底改變一切”，從將其數據中心轉移到云計算，到采用產品和服務公司的思維模式，再到增加技術平臺以更好地與成員互動。

Smith 首先更換了40名IT團隊成員中的三分之二，并雇用了兩名新員工。“有些人沒有這些技能，我們不得不換下他們。有些人不想和我們一起旅行。我們也有正常的消耗。”

然后，Smith創建了新的職位，包括一位企業和數據架構師，以及一位應用架構師，均為現有員工。他將領導業務分析師和應用程序開發人員的經理提升為IT總監。Smith補充說：“他關注IT的日常運營，因此我可以將更多的時間集中在戰略執行上，也可以與高層領導合作，推動各項舉措向前發展。”

三年計劃實施兩年后，AAFP領導人將開始規劃下一階段的轉型，重點是創新，但目前還沒有增加首席創新官的計劃。

“創新是每個人的責任。不管你是否在里面都沒關系，”Smith說。“我認為之前存在的挑戰是環境不支持（創新），很多人都感到沮喪。現在環境已經有了。”

AAFP提供的數據密集型產品和服務也可能表明未來需要首席數據官，但由于72%的美國家庭實踐已經成為成員，史密斯不認為CDO可以增加更多價值——這是許多公司內部在完成了數字化轉型的初始階段的共識。

Kark說：“很多公司開始意識到，擁有CDO將是一個很好的短期解決方案，但從長遠來看，它必須被整合到更廣泛的技術組織中。你必須真正推動幾年，才能將技術嵌入到一些更先進的業務解決方案中。但最終，如果它不與它所支持的系統后端綁定，它將很難擴展。

隨著AAFP進入第二階段，在接下來的三年里，甚至Smith也將不再擔任多職位的CIO。Smith說：“我喜歡這一大轉型。基金會已經建立，現在正處于支持和推動創新的穩定狀態。

Coureil認為，對于越來越多的科技驅動型公司，CDO將繼續存在。“我不確定是否有一個萬能的答案，但我認為在施耐德內部，我們將有一個組織長期致力于如何擴展技術。但是，如果您需要一個團隊致力于平臺級技術，確保您不會在任何地方重新發明內容，并且在您的服務中將AI和分析注入任何有意義的地方，確保您解決業務問題而不僅僅是添加技術，那么我認為（首席數字官）有一席之地，”Coureil說。“一切都發生了變化，但我認為這個任務在短期到中期內都不會消失。”