不上市，不融資，很少做廣告。Zoho 就是這樣一家特立獨行的 To B 企業(yè)。 1996年成立，至今23年。總部位于美國，研發(fā)中心在印度。兩位創(chuàng)始人是來自印度的高端人才，均畢業(yè)于印度頂尖學(xué)府——印度理工大學(xué)。侯康寧說，這所學(xué)府在印度的地位，就相當于清華大學(xué)在中國的地位。隨后他倆分別到美國深造，博士畢業(yè)后，Vembu 1994年進入高通做研發(fā)工程師，Thomas 進入 AT&T 的貝爾實驗室。 牛透社在“大暑”之日，與 Zoho 大中華區(qū)總裁兼 CEO 侯康寧深聊了三個小時。

Zoho 大中華區(qū)總裁兼 CEO 侯康寧 Zoho 緣起于90年代，電信市場的火熱，這也得益于其創(chuàng)始人 Sridhar Vembu 對市場和行業(yè)趨勢的敏銳判斷。給電信運營商提供運營管理軟件，是創(chuàng)立之初的任務(wù)。而公司的經(jīng)營模式是，研發(fā)中心設(shè)在印度，整個市場放在歐美，以極低的研發(fā)成本，面向高收入的市場，中間的剪刀差為 Zoho 帶來了巨大的收益，讓 Zoho 崛起并迅速走進前沿市場。 一則小故事：其實，Zoho 當初不叫“Zoho”，原名為 AdventNet（譯為“艾德威特”）。2009年， AdventNet 在全球的 IT 運維管理軟件行業(yè)已有相當?shù)拿麣狻６谝粋€小國家有一家公司注冊了 AdventNet 商標和域名，欲開天價讓其購買。Zoho 的管理層在評估之后，認為未來是云計算的世界，于是決定更名，采用了當時 SaaS 產(chǎn)品線的名字——Zoho（中文名“卓豪”）。

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后起之秀，印度云計算騰飛

對于印度的云計算市場，用侯康寧的話來說，看似落后，但它是從互聯(lián)網(wǎng)時代直接到了云計算時代，并未經(jīng)歷中間的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。從 Vembu 角度分析，目前歐美市場占 Zoho 總營收的70%，未來，將呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，那是因為中國和印度市場的崛起。在 Vembu 眼中，未來，將是中國、印度和歐美三分天下的局面。 作為世界人口第二大國的印度，從去年公布的數(shù)據(jù)來看，GDP 增速為7%，這速度的確讓人刮目相看。曾經(jīng)貧窮落后，如今已經(jīng)出現(xiàn)了跨越式增長。

Gartner 數(shù)據(jù)顯示，2019年印度公共云服務(wù)收入預(yù)計將達到24億美元，同比增長24.3%。其增長率僅次于中國（33%）和印度尼西亞（29%），排在第三位。

 此外，今年4月2日，印度全國軟件與服務(wù)企業(yè)協(xié)會（Nasscom）還發(fā)布報告稱，隨著人工智能（AI）和機器學(xué)習(xí)（ML）等未來技術(shù)的日益普及，到 2022 年，印度的云計算市場有望增長 3 倍，達到 71 億美元。

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云服務(wù)，入駐中國市場

2007年，百會將 Zoho 引入中國，推出“百會 CRM”品牌，成為 Zoho 三大產(chǎn)品線之一的 SaaS 產(chǎn)品線在中國的獨家運營商。而 Zoho 進中國，實際上是2000年。由于在技術(shù)支持層面存在語言溝通問題，2001年才開始著手開設(shè)中國分公司，到2002年，中國分公司落地。（那時候銷售的產(chǎn)品是服務(wù)電信運營商的 WebNMS） 這期間，正是由侯康寧負責籌建。他與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系源于計算機專業(yè)科班出身。他與 Zoho 結(jié)緣，有這么一段經(jīng)歷：1990年侯康寧赴日本工作，他說當時從北京到日本，深深感受到了國內(nèi)在信息技術(shù)方面的差距。
到1996年回國，發(fā)現(xiàn)中國已經(jīng)邁入了 PC 時代，于是他創(chuàng)業(yè)做了對日外包的軟件項目，后來在2001年被 Zoho 收購。恰巧，那時候 Zoho 有意開發(fā)中國市場，而他被引薦，在參觀印度研發(fā)中心之后，他便成為了 Zoho 中國分公司的負責人。 2000年，中國受互聯(lián)網(wǎng)熱潮的影響，電信市場火熱，“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）和“七大運營商”（中國移動、中國聯(lián)通、中國電信、中國鐵通、中國網(wǎng)通、中國衛(wèi)通和中國吉通）蓬勃發(fā)展。其中，除巨龍和中國鐵通，其余的運營商都在使用 Zoho 的 WebNMS。
目前，Zoho 有三大產(chǎn)品板塊：以服務(wù)于電信運營商的網(wǎng)管開發(fā)平臺——WebNMS（1996年推出）以服務(wù)于中大型企業(yè)的 IT 運維管理軟件——ManageEngine（2004年推出）以服務(wù)于中小企業(yè)的 SaaS 云服務(wù)——Zoho（2005年推出）
說到這里，不得不提一個人——劉建華。現(xiàn)在是辦公逸的創(chuàng)始人，2006年他創(chuàng)辦了數(shù)字星空，成為卡巴斯基殺毒軟件在中國的獨家發(fā)行商。而后又成為 Zoho SaaS 產(chǎn)品線的獨家運營商。 2006年，劉建華找侯康寧商量，準備代理 Zoho 的 IT 運維管理產(chǎn)品，碰巧了解到 Zoho 的 SaaS 產(chǎn)品。而那時候，中國市場里還沒有云計算概念，侯康寧的團隊在國內(nèi)推廣 SaaS 產(chǎn)品的時候，他說所有人的第一個問題是“什么是云”，緊接著，第二個問題就是“數(shù)據(jù)存在云端，安全嗎？能不能解決保密性問題？”他們只要拜訪客戶，就必然面臨這兩個問題。他笑說，現(xiàn)在再也不需要向客戶解釋了。 云計算的問世歷程：2006年8月9日，Google首席執(zhí)行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）在搜索引擎大會（SESSanJose2006）首次提出“云計算”（Cloud Computing）的概念。這是云計算發(fā)展史上第一次正式地提出“云計算”概念；
2007年之后，“云計算”成為了計算機領(lǐng)域最令人關(guān)注的話題之一，同樣也是大型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)著力研究的重要方向。
2008年，微軟發(fā)布其公共云計算平臺（Windows Azure Platform），由此拉開了微軟的云計算大幕。而同期，云計算在國內(nèi)也掀起一場風(fēng)波，許多大型網(wǎng)絡(luò)公司紛紛加入云計算的陣列。 
2009年1月，阿里軟件在江蘇南京建立首個“電子商務(wù)云計算中心”。同年11月，中國移動云計算平臺“大云”計劃啟動。
在侯康寧看來，劉建華的眼光很敏銳，他說“劉總認為，SaaS 和云計算將是未來發(fā)展的方向。于是劉總將目光轉(zhuǎn)移到了 Zoho 的 SaaS 產(chǎn)品線”。
2007年，雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，劉建華的數(shù)字星空投資創(chuàng)立百會，運營百會在線 Office 和百會 CRM，成為 Zoho 在中國的 SaaS 產(chǎn)品獨家運營商。百會在線 Office 就是 Zoho 的三款在線工具，百會 CRM 就是 Zoho CRM。隨后，還在北京專門設(shè)立了 Zoho 在中國的數(shù)據(jù)中心。 此后，便開啟了百會與 Zoho 中國分公司的協(xié)作。侯康寧說，Zoho 中國分公司主要協(xié)助百會與 Zoho 總部的語言溝通，以及協(xié)調(diào)疑問解決進度。百會在市場營銷、推廣和銷售層面的優(yōu)勢，加上 Zoho 在產(chǎn)品和技術(shù)方面的優(yōu)勢，二者形成了強強聯(lián)合的態(tài)勢。 由百會直面客戶，提供遠程和上門服務(wù)。若百會遇到不能解決的技術(shù)問題，就會通過問題管理系統(tǒng)上報， Zoho 中國分公司幫忙協(xié)調(diào)印度的產(chǎn)品經(jīng)理，共同參與解決。 原本，百會每年會向 Zoho 中國分公司支付一定的費用，到2009年，所有費用又被重新返還給百會。因為那一年，360的免費策略，大殺四方。甚至延伸到后來有名的“3Q 大戰(zhàn)”。這讓眾多風(fēng)生水起的互聯(lián)網(wǎng)公司步入風(fēng)雨飄搖的境遇。百會的母公司數(shù)字星空，代理的卡巴斯基就是遭受重創(chuàng)的產(chǎn)品之一。
在他們看來，作為同一條船上的伙伴，共榮共生共進退尤為凸顯。
 2015年成為一個轉(zhuǎn)折點，劉建華退出百會的經(jīng)營，奔向了他的另一個創(chuàng)業(yè)夢。 到2016年，Zoho 從百會收回運營權(quán)，開始完全自營。而百會依然以代理商的身份，繼續(xù)與 Zoho 合作。

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回歸總部，接軌“Zoho 打法”

從自營開始，Zoho 的經(jīng)營策略回歸企業(yè)全球大局。侯康寧告訴我們，“Zoho 打法”在中國邁出了穩(wěn)穩(wěn)的步子。 他們首先強化了數(shù)據(jù)中心。
更新原北京數(shù)據(jù)中心的設(shè)備，基于他們現(xiàn)有的40款產(chǎn)品，擴大數(shù)據(jù)中心規(guī)模。其實，為了提高用戶的訪問速度，2007年 Zoho 落地中國時，就在北京建立了數(shù)據(jù)中心。
今年3月，他們又在上海建立數(shù)據(jù)中心。目前，呈現(xiàn)的是雙數(shù)據(jù)中心狀態(tài)，“讓客戶的數(shù)據(jù)更安全，后期隨著業(yè)務(wù)增加，也會繼續(xù)增加數(shù)據(jù)中心。”侯康寧講到。 其次是規(guī)范服務(wù)和營銷標準。 一方面，規(guī)定以收費的方式提供上門服務(wù)。
他們做出這樣的規(guī)定，是基于 Zoho 產(chǎn)品易用、易上手的特性，也就是說，Zoho 的產(chǎn)品是“傻瓜式”操作。侯康寧認為，客戶若遇到問題，大多數(shù)情況下，可以通過遠程解決。而中國客戶的習(xí)慣卻是：無論問題深淺，或者問題還未診斷出來，都會直接要求上門服務(wù)。
然而，對于 Zoho 來說，如果客戶的問題不明確，他們首先是提供遠程（電話、視頻、郵件等）支持。 這就有別于國內(nèi)很多 SaaS 企業(yè)的免費上門服務(wù)。侯康寧說，免費上門是造成資源浪費的最大表現(xiàn)，人員不斷增加，成本也隨之增長。
他舉了個例子，銷售人員為了拿單，只要客戶提出上門需求，銷售人員就會催促公司派遣工程師。如果在免費上門模式下，最后訂單未成，那么，所造成的人力成本就成了公司的“雷”。
在他的概念里，真正需要上門支持的，說明問題有相當?shù)碾y度。真正深度使用產(chǎn)品的客戶一定是付費客戶。而免費用戶，通常不會深入使用，因而不會遇到太大難題。 另一方面，他們的營銷費用按照總部策略，不會超過全年營收的20%。
當前，Zoho 有四種獲客方式：一是搜索引擎（主要方式），二是線下行業(yè)會議，三是線上課程，四是口碑。 他說無論什么樣的方式，最終還是通過產(chǎn)品贏得客戶，而不是轟炸式宣傳。如果產(chǎn)品通過宣傳，名聲大噪，而到達客戶之后，讓客戶感受“名不副實”，最后也不能留住客戶。Zoho 在全球的市場策略都是“以產(chǎn)品為導(dǎo)向，適當做營銷”。 最后是以直銷為主，渠道提供增值服務(wù)的策略。
直銷層面， Zoho 的產(chǎn)品有四個版本，依次為：免費版——標準版——專業(yè)版——企業(yè)版。當客戶試用時，判斷自己的需求與功能的匹配，達到需求，即可在線支付或者聯(lián)系銷售人員。
在國內(nèi) SaaS 收費模式中，我們常見的有：基礎(chǔ)免費+增值服務(wù)，根據(jù)用戶數(shù)按月（年）收費，應(yīng)用平臺費+增值應(yīng)用等等。 而他們的渠道主要按照地域性提供服務(wù)，比如上門服務(wù)、部署、實施等增值服務(wù)。侯康寧說“我們是兩條腿走路，Zoho 在全球都是直銷+代理模式。如果代理不愿做的，Zoho 會直接出面。” “要有生態(tài)意識，只有隊伍越來越大，事情才能越做越大，從而為客戶提供更多服務(wù)。”這是他們摸索出來的經(jīng)營理念。目前，渠道的收入在 Zoho 全年營收的占比也在逐年提升。 目前，Zoho 中國區(qū)團隊有100人，設(shè)有產(chǎn)品部、市場部和銷售部。其中產(chǎn)品部團隊占50%左右。他們在產(chǎn)品部門下設(shè)技術(shù)支持、需求采集和實施部門。而技術(shù)支持分售前支持和售后支持，需求采集部門還負責產(chǎn)品中文化及測試。
由此，也正印證了 Zoho 一直以來所倡導(dǎo)的“產(chǎn)品第一”原則。他們寧愿將收入大量投入到產(chǎn)品，而不是過多的營銷，用產(chǎn)品說話。侯康寧說，Zoho 的產(chǎn)品是在全球市場經(jīng)受檢驗的。

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有“夢”，當敢“想”

作為一家外企的中國分部，侯康寧笑言“有機會，我們也希望能在中國建一所 Zoho 大學(xué)，幫助更多的人。” 因為在印度，Vembu 創(chuàng)建了一所公益大學(xué)叫“Zoho University”，用于那些學(xué)習(xí)成績優(yōu)異，但因為家境困難而不能上大學(xué)的孩子，只要那些孩子喜歡學(xué)習(xí)計算機，就可以入學(xué)，并且獲得生活補助。一旦孩子畢業(yè)，他們可以進入 Zoho 工作，也可以另尋出路。 Zoho 的研發(fā)中心（印度）有三個園區(qū)，目前已有兩個園區(qū)投入使用，第三個園區(qū)正在修建中。每個園區(qū)均可容納萬人辦公。他們還在園區(qū)設(shè)立托兒所，以便于照顧員工的孩子們。 侯康寧告訴我們，Vembu 的夢想是“把園區(qū)建成一個 City，里面可以有學(xué)校、商店、銀行，讓我們的員工在這里所有的生活問題都可以解決。”
從1996年創(chuàng)立，到現(xiàn)在23年；從2000年進入中國市場，到現(xiàn)在19年。中國 SaaS 的20年歷程，少不了這只“有個性”的獨角獸的身影。也許，在這浮躁的創(chuàng)業(yè)路上，“產(chǎn)品匠心”更是值得我們深思的問題。