我們給自己定義是一家數字化引領的工業用品服務平臺，想做的是服務制造業的“亞馬遜”。通過開放平臺、引入更多第三方供應商，讓外部的合作伙伴和內部的自營團隊一起協作競爭，給客戶提供最有價值的產品與服務。一個企業最重要的競爭優勢，是他的人才隊伍。
震坤行工業超市CEO 陳龍
7月29-30日，由托比網、AMT企源、上海市中小企業研發外包服務中心聯合主辦的“2019中國產業互聯網領袖峰會”上，震坤行工業超市CEO陳龍接受了托比網分析師旭寧的獨家專訪，其內容主要分為以下兩個部分：一方面關于震坤行的發展現況及未來戰略，談到了企業的定位、商業模式的演進、供應鏈合作布局邏輯、核心優勢的辯證；另一方面，也探討了工業品流通領域進行電商化、數字化進程中要面對的問題，包括行業的屬性特征、對標企業的思考、傳統企業互聯網化的入局、與供應鏈上不同角色的關系、思考客戶價值的角度等等。
下述是專訪的精華內容，以饗讀者。
旭寧：震坤行的運營模式從最初“自營”正在向“自營+第三方平臺”進行改變，這種變化是基于一種怎樣的戰略考慮，未來發展中，自營與第三方平臺模式是否有一定的設置比例？
陳龍：這種變化主要有兩點考慮：客戶的需求，自身能力的匹配。早期從事這個行業的時候，出現過糾結企業到底是做平臺、自營還是小b端貿易公司，在一路摸索中發現企業要想做平臺，首先自己得強，希望在有一定規模后才能幫助到別人，這樣的平臺才有意義。基于這種認識，公司在早期階段全部靠自身的銷售能力去拉動商品規模，在產品類別上更傾向關注MRO中段部分（參考MRO長尾曲線），也希望團隊有超強的戰斗力，但這種做法比較痛苦。我們發現，即便公司規模再不斷擴大，也不可能把工業品領域所有事情搞定，比如要滿足客戶不斷提出的新需求，包括一些服務，于是就開始需要引入第三方供應商，第三方平臺的開放就成了順理成章的事情。
圖片來源：震坤行工業超市
另外從客戶角度考慮，通過開放平臺、引入更多的第三方供應商，才能讓外部的合作伙伴和內部的自營團隊一起協作競爭，才能給客戶提供最有價值的產品與服務。這一塊主要是對標了亞馬遜，亞馬遜也是從早期自營逐漸過度到第三方，邏輯基本是相通的。至于談到運營模式中自營和第三方的比例設置，我覺得任何提前設定的意義都不大，因為公司是在間進式、演變中不斷發展的，長期以來，我們一直在明確震坤行到底是一家什么樣的公司，我們給自己定義是一家數字化引領的工業用品服務平臺。
旭寧：談到對標，行業人、投資人在關注某細分產業領域發展情況時，傾向對標國外相應巨頭，您覺得在工業品領域，更會對標國外固安捷、法斯諾、米思米等哪些企業？
陳龍：我們想做的是服務制造業的“亞馬遜”。從自營到平臺化這個思路是一樣的，但是我們也會有一些供應鏈相關的服務，包括現場的物料管理、設備租賃、維修保養等方面的業務。我為什么要用亞馬遜來進行舉例？因為只有這樣在面對工業品從交易到服務，從中段到尾部的需求時，震坤行才能夠一站式地給解決掉。所以當有人問我是不是要做一個中國版的固安捷或者法斯諾時，我覺得那只是我們其中的一部分。因為固安捷經營的實際上還是工業品的中段，他是完全自營的，而我們希望包括長尾部分及相關的服務，并逐漸平臺化。
固安捷成長的時代是非互聯網的時代，難以覆蓋這么多東西，你不可能在自己的倉庫里存上千萬的SKU，但在互聯網時代就有這種可能性，因為這屬于大家協同，等于不一定自己完全擁有庫存，但是能與更多的第三方合作，能與更多的合作伙伴一同解決問題。
旭寧：目前來看，震坤行的合作伙伴有哪幾類構成，選擇標準又是什么？
陳龍：我們平臺已有28個品類，包括自營部分，都全部向第三方供應商開放。MRO的SKU數量特別大，完全靠自己是不可能的，我們更愿意開放，這樣有利于透明化、也有利于內部競爭，這樣才能給客戶提供更有效的產品和服務。所以我們在選擇供應商時，不會受到品類限制，但可能會有區域性限制，因為有些合作伙伴僅限于這個區域的服務能力（代理資格、經營范圍等）。
旭寧：前段時間震坤行和工邦邦有個合作。
陳龍：工邦邦是我們震坤行工業超市的子公司，他專注服務那些小b貿易公司，去做分銷。之所以稱為工邦邦，就是想幫助這些小型貿易公司：“幫你買的省、幫你賣的好”。工業品這個領域的復雜性決定了我們未來市場份額即便是第一，也會不同類型的參與者存在，這么一個巨大市場，做10%已經了不起。所以這個行業內一定會有一些小型的公司存在，而這些小型的公司需要有人去幫助他們：幫助他們做集中采購，幫助他們提升一些IT能力，包括智能倉儲等方面，這就是我們工幫幫扮演的角色。
旭寧：震坤行有句標語是這么說的：有工廠的地方就有震坤行。目前市場上的工業品電商企業有些服務小b端，比如五金店，震坤行是選擇終端工廠，是出于什么樣的邏輯？
陳龍：我們簡稱工業超市，就是專注于終端、及類似工廠這樣的終端，包括建筑物其他的類型。與此同時，我們的工幫幫針對貿易公司，所以這兩者我們都在做。但目前來講，我們面對終端的比例更高。
為什么要面對終端？因為我判斷行業的發展，效率會越來越高、成本會越來越低，而且是通過技術進步推動的效率提升與成本降低。另外是誰真正有一站式的采購需求？是工廠，而我們給他們提供這樣的服務。所以在MRO領域里大家談到的痛點，比如不透明、一站式等，都是終端用戶的痛點，而小b貿易型公司最明顯的特征就是圍繞價格的成本導向。因為小貿易公司往往老板自己買東西，花的是自己的錢，終端用戶采購者花的是公司的錢，他買來是給別人用的，甚至決策審批也不是他來做的，所以他是要幫企業解決采購，解決一個規范、透明的問題方面，這個角色機制是稍微復雜的并且也更加理性，所以我們就在思考要提供一種合適的渠道、合適的方法去解決所謂的透明化、解決降低采購管理成本等方面的問題。
旭寧：目前來看，中國仍有眾多線下類似的小b群體，長期來看，它們發展趨勢是如何的，有哪些生意是電商無法改變的？
陳龍：我覺得要給終端企業提供商品包括一些維修保養類服務的需求是長期存在的，只不過客戶會選擇誰、選擇什么樣的渠道的問題。隨著企業對透明化采購需求，對一站式采購需求的增加后，以往模式就發生了轉變，有點像原來在菜市場買菜，現在變成大型超市甚至是電商，這是一個時代的轉換，是企業管理升級的訴求。終端企業在選擇客戶的審美標準在改變，原來你給我送貨打個電話能來就是好的供應商，現在是你能提供數字化的采購、能提供一站式的甚至提供全國送貨的能力才是好的供應商。這種時代的變化帶來了整個客戶選擇供應商標準的變化，所以我覺得是這個時代給我們帶來的機會。
但會不會因為這種模式的存在，那些小b就會消失嗎？我覺得也不會，即便是現在，超市、電商這么發達，菜市場也還存在，很多小店也還存在。所以，行業的發展肯定會有主流的發展方向，但是傳統業態也會有一定的存在形式，比如有些傳統貿易公司如果做的好，可能會實現轉型，或者跟一些大的主流公司通過合作的方式繼續發展，但是如果不能進行模式迭代或者固步自封，肯定會被消滅掉，與現在消費品領域傳統小店在變少是一樣的邏輯。
旭寧：鑫方盛在工業品流通領域是一家體量較大企業，目前也在積極布局電商項目，您是如何看待？
陳龍：鑫方盛的管理團隊和我們企業交流過，他們比較擅長建筑、五金方面，做的非常好，規模也非常大，目前也涉及到MRO。工業品領域太大了，有不同的玩家，不同風格的公司在參與，我覺得是件好事。我們之間的品類還是有些差異，客戶類型也有一些差異。但不管怎么講，這個行業內絕對不可能一家公司來做，肯定是多家公司都在競爭發展中壯大。
旭寧：MRO領域的確是一個品類龐雜的市場，您剛才提到震坤行已有28個大品類，那么公司在品類布局和拓展上是如何規劃的，震坤行自有商品安丹達的開發是如何考慮的？
陳龍：如果講我們的創業過程有些失誤，我覺得就是在最早期有點做的范圍太廣，這樣就意味著部分商品當時的供應能力不足，會造成對供應鏈的壓力特別大，還好我們堅持了下來。現在復盤來想，如果重新做這些事，可能會梳理些側重點。但是我們號稱一站式公司，不應該缺少滿足采購方基本需求的商品，所以對于我們這個行業來講，早期創業門檻比較高，會涉及到人員、資金、供應鏈能力、IT研發能力的投入等，需要自己有比較多的資金，需要把早期的模型基本上跑出來，讓公司初步具有一站式的服務能力，所以品類上肯定是要均衡發展的。
當然我們在做的過程中發現完全靠自營是有難度，后來引入第三方，包括自營商品也會引入，這樣隨著產品線的快速擴張，就能夠在不斷的滿足客戶一站式需求。換句話來講，我們引入第三方是因為發現客戶對所需工業品的需求是一站式的，而且他們并沒有動力或興趣找一家公司只滿足他們的某種品類的供應，而是希望“油、鹽、醬、醋”一起供應，這樣可以降低管理供應商的成本。
至于做自有品牌的原因是為了彌補供應商的不足，部分中低端市場或者性價比較高的市場，大品牌商是做不到的，另外還有一些非品牌化的商品我們希望也能把它變成品牌化，并進行質量上的保障，也是對現有品牌的補充。震坤行的一個基本邏輯是，只要供應商能搞定，我們沒有必要介入，因為我們是一家渠道公司，沒有必要去替代供應商的商品，而是把部分忽略的市場，站在客戶的角度去滿足。
旭寧：供應商如果有的話，我們沒有必要去做，其實這里面有一個協作競爭的問題，另外從下游采購場景來看，這種協作競爭也是存在，震坤行是如何處理的？
陳龍：其實在很多公司成長中，都會有自主品牌產生，所以這根本不是為了自己的利益，而是站在客戶的角度去思考價值，要給客戶提供更好的產品。目前震坤行的產品中有自營與第三方共同供給，我覺得這些品牌之間需要有適當競爭，只有這樣才能夠幫助客戶找到高性價比的產品。
另外，從采購這個角度來看，震坤行對采購來講是工作效率的提升，并能夠解決他們對MRO產品的透明化需求。比如我們的智能倉庫，把商品前置到了客戶現場，對客戶來講是零庫存，庫存沒有了，成本也會隨之降低。
旭寧：這樣的話，采購商的工作量會減少，職位功能會受到影響。
陳龍：這正是現在社會發展的趨勢，總比你每天焦頭爛額來的好。這樣可以騰出時間來往更高級別發展，有時間用于學習，否則每天只能在零星的、雜七雜八的事情中淹沒。我覺得不管對企業來講、對客戶里面的采購來講，這都是件有價值的事情。我們的專注點是給客戶創造價值，同時也會給我們的采購伙伴帶來價值，比如說進行采購培訓等方面的服務，總之，我們希望推動行業內的參與者一起加快發展。
旭寧：那您覺得目前震坤行的核心優勢是什么？
陳龍：我們在談論企業競爭優勢的時候，很容易聚焦在規模、技術等方面，實際上我們研究企業多了就會發現，一個企業最重要的競爭優勢，是他的人才隊伍，是你能不能吸引到優秀人才，并能管理好、激勵好優秀人才。人才這個問題解決了，其他問題都能夠隨之解決。企業通過這些人才實現業績快速成長，實現IT能力、技術能力快速提升，慢慢就形成了一些市場競爭壁壘，我們這個行業未來一定是靠巨大的規模占有優勢，靠數字化的能力來發展自己的優勢。
旭寧：其實您談到人才這塊兒，我覺得震坤行做的比較到位，行業內會敬重稱您龍哥，看您會經常會組織公司團建。
陳龍：我是屬于二次創業的人，積累了一些對團隊建設、人員激勵的經驗，鼓勵大家一起去分享公司未來的發展，包括在發展中帶來的財富，及發展中帶來的能力提升。對于一個創始人來講，把一個企業文化打造好、把團隊激勵好都是最基本的事情，這些事情做好了，我覺得其他的都不是難事。
