IT經理Scott Livingston列舉了一系列他認為對做好本職工作和提升職業生涯至關重要的特征，諸如誠信、情商、自我意識和可信賴等，并給予了高度評價。他說，他需要培養和展示所有這些要素，以影響和激勵他人做出偉大的事情。
“我想擴大我的影響力。”他說，“作為一個人，你能做的只有這么多，但是如果你能與別人結合，你就能完成更多。所以，你所能做的只有和你周圍的人一樣好，以及你能激勵他們多少。”
Livingston現任總部位于匹茲堡的HM Health Solutions的會員平臺生產支持經理，他表示，實現這一目標促使他尋求領導力發展計劃，以此作為構建領導者而不僅僅是管理者的抽象品質的一種方式。
他尋求的培訓將幫助他更有效地溝通，學會為聽眾量身定制信息，并教會他提升營銷理念和建立更牢固的關系。
“這樣是在創造機會。”他說。
Livingston在2001年獲得IT學士學位后開始從事IT工作，2007年進入管理崗位并獲得了MBA學位。他于2018 年獲得領導力證書，最近完成了由Ouellette & Associates (O&A) 咨詢公司在匹茲堡和其他幾個地區提供的為7個月的IT領導力發展計劃。
據研究發現，管理顧問和其他高管表示，Livingston對領導技能的興趣很高，這直接切入了IT趨勢增長的核心。
數字時代已經成為人才和技術技能的焦點，但CEO們也需要領導技能。德勤《2019年全球人力資本趨勢報告》發現，80%的受訪者將領導力列為重中之重，僅次于學習(86%)和人力經驗(84%)。報告還發現，大多數高管認為他們的組織沒有所需的領導力，只有41%的高管表示他們已做好準備或非常愿意準備以滿足其領導要求。
普華永道發現了對領導力的類似需求，在其2017年CEO議程報告中指出，CEO重視領導力，同時注重適應性、創造力/創新和解決問題。此外，CEO們將這四項所需技能放在了榜單的首要位置，高于數字和STEM技能以及風險管理。
此外，專家們說，在IT部門內部領導力的需求已經變得非常迫切。現在，技術對于所有業務增長都是必不可少的，這意味著IT人員通常都在領導各項計劃。向更具協作性和迭代性的工作流程的轉變，同樣會將IT工作者（從CIO開始）的角色向他們期望提供建議、指導和影響的方向轉變。
換句話說，IT需要能夠引導其組織進一步走向數字化成熟。
組織結構的各個層面對IT領導力的需求，正迅速成為一項業務需求。
IT人力資源公司Robert Half 的地區總裁Ryan Sutton說：“IT人員召開會議時，他們需要對自己的想法施加一些吸引力；如果沒有，他們就無法推進業務計劃的行動計劃。”
Sutton說，誠然，組織希望看到其CIO和其他IT高管的領導力特征。但他們也希望整個IT部門都有這樣的特性，特別是那些進行敏捷和DevOps工作的員工，他們建立共識和快速決策對成功至關重要。
然而，與其他專業人士傳統上所能獲得的機會相比，IT工作者培養領導技能的機會是有限的，Nancy & Bob Selander工程領導力項目總監、康奈爾大學技術領導證書創建者Erica Dawson表示。
“首先，擁有技術背景和技術培訓的人并不符合‘與人無法相處的腦力勞動者’的刻板印象。但是，根據對自己領域的自我選擇和他們所接受的培訓的性質，從事高科技工作的人可能沒有MBA課程或其他類型教育相同的培訓經歷，”Dawson說。
Dawson說，優秀的領導者會創造愿景，圍繞一個共同的目標激勵員工，并通過不明確的方式引導他們，而優秀的管理者則通過工作流程和控制來執行任務和監督員工。
與Sutton一樣，Dawson說IT專業人員對領導技能的需求越來越大。她解釋說，今天的IT專業人員（特別是那些擔任高級職位的人員）不僅僅是解決技術問題，而是使用技術解決復雜的人員問題——這項任務需要遠見才能取得成功。
她補充說：“我們都與擁有更多領導技能的技術技能人才有利害關系，因為技術與我們今天所做的工作密不可分；它不再是孤立的。”
麥肯錫還談到了對領導技能的日益增長的需求，在其2018年的技能轉變：自動化和勞動力的未來報告中指出，領導力是未來將需要更多的頂級技能之一。報告還將先進的IT、技術設計和基本數字技能以及批判性思維、創造力和項目管理作為未來的關鍵技能。
盡管如此，一些專家說，企業在培養其IT團隊中的領導力方面做得還不夠。
O&A咨詢公司CEO Dan Roberts說：“我們談論了很多關于技術債務的問題，但我們并沒有充分談論技能債務。”他表示匹茲堡地區的CIO們游說其公司的領導力計劃，既要在他們自己的隊伍中建立這種技能，也要保證強大的地方實力，以促進該地區的人才發展。
“個人必須提高自己的能力水平，圍繞領導力渠道的擔憂首先是一項個人挑戰。這也是一個公司的問題，因為當今CEO面臨的第一大挑戰是人才。它也正在成為一個地區和國家的挑戰，” Roberts說。
Roberts說，盡管有這樣的認識，但高管們經常在如何培養員工的領導能力方面遇到困難。
“CIO知道問題出在哪里，但他們無法控制。他們說，‘我需要我的員工表現出不同。’但是試著告訴他們，我們還沒有準備好讓我們的員工表現出不同，從訂單接受者轉變為戰略思想家。因此，我們需要改變敘述，我們需要改變關于IT的對話，以便他們了解如何更具創新性和創造性，”他說。
Roberts補充說，希望成為領導者的IT工作者需要培養溝通、營銷和談判技巧，以便更好地安排討論和決策，這樣他們才能具有“咨詢影響力”。
“我們看到（IT專業人員）需要能夠激勵員工，為了做到這一點，他們必須非常善于建立關系。他們必須了解他們的人，了解他們的障礙是什么，是什么推動他們，是什么激勵他們。他們必須獲得信任和信譽，”O&A客戶成功經理兼IT領導力發展計劃主任Casey Scheinler說。
總部位于匹茲堡的油漆、涂料和特種材料供應商PPG的IT副總裁Chris Caruso對此評估表示贊同。他從全球團隊中派了四名經理參加了O&A的領導力計劃，他說這是對PPG內部培訓計劃的補充，并為參與計劃的員工提供了一個寶貴的機會，在該地區建立一個由IT高管和新興技術領導者組成的網絡——一個可以讓他們接觸到新思想和技術驅動的解決方案的網絡，以應對他們在PPG工作中可以利用的業務挑戰。
“在過去的五年里，IT領導層發生了巨大的變化。隨著我們從一個被視為技術人員的職業發展到被認為更具戰略意義的職業，在未來的十年里，IT領導層將發生更多的變化。因此我們需要了解戰略的人，以及了解如何為不同行業提供創新、實現差異化并創造競爭優勢，”Caruso說。
自2016年被提升為副總裁并著手制定全球IT戰略以來，Caruso一直專注于這一理念，他將這一任務分配給了約150名員工，作為他們加強戰略思維和競爭情報技能的一種方式。
他為參與該戰略項目的工人創建并教授了一個關于競爭情報的課程，他指出PPG有一個強有力的內部人才培養計劃，包括領導力建設系列和創新培訓課程。PPG還有一個內部指導計劃，讓初級員工和高級領導結對。
Caruso說，這些努力有助于保持員工的積極性，有助于留住人才，同時也確保他們準備好提升IT隊伍，應對當前和未來的挑戰。
“我告訴我的員工，他們能做的最重要的事情就是發展自己的團隊，”他補充道。
培養IT人才，更具體地說是培養更多領導者——也是Cigna保險公司執行副總裁兼全球CIO Mark Boxer的首要任務。
“領導者能夠找到一個愿景，他們能夠團結隊伍、銷售理念，并將團隊帶到一起。他們能夠以不同于管理者的方式激勵員工，而且能夠鼓舞人心，”Boxer說。
Cigna信諾科技為其IT員工制定了多項發展計劃，包括其職業生涯中為期兩年的IT領導力探索與發展計劃以及其高級IT領導力計劃。
Boxer說，Cigna的項目已經實施了十多年，但近幾年來，隨著公司領導努力為該組織做好準備，使其能夠應對醫療保健行業和整個商業領域的重大影響，Cigna的項目已經“增壓”。
“我們正在經歷大規模的變革，而大規模變革的時刻正是你最需要領導力的時候。這種變化將是持續的，因此能夠領導變革是我們最需要的關鍵資產之一，”Boxer說。
他說，信諾集團在IT領導力發展方面的投資已經取得了回報。除了讓員工做好升任經理和高管職位的準備之外，參加過領導力計劃的員工已經證明，他們能夠通過具有挑戰性的方案來試點計劃。他指出，最近的一個項目中，Cigna IT高級副總裁Willis Gee成功監督了英國國家衛生服務部門的遠程醫療應用程序的創建，該項目要求Cigna工作人員與許多英國人開展跨大西洋合作。
Boxer說：“它之所以成功，是因為這個人的領導能力，他能夠發現和定義愿景，把人們聚集在一起，處理障礙，團結人們，并執行這個愿景。”
