此起彼伏的技術革命、出乎意料的商業模式創新，讓“大企業躺贏”的黃金時代加速終結。為了重回創新能力的金字塔塔尖，他們正在密謀進攻。

企業應用軟件巨頭SAP，在2019年年初推出了“中國加速計劃”，計劃未來五年持續加大對中國市場的投入。SAP大中華區首席戰略師劉可說，他們正聯合外部力量，著手對內部產品進行創新，比如打通微信和SAP的系統，幫助員工通過微信支SAP到海爾和三一付直接報銷。同時，中國市場蓬勃發展的創業型企業，成為了它最新瞄準的對象，上到獨角獸、下到A輪，甚至是A輪之前的公司都在這次的射程范圍內，SAP希望利用自己2B的身份，幫助初生力量加速創新。

奔馳母公司戴姆勒在2016年成立了1886實驗室，2017年將其落地中國，進行與與母公司剝離的本土創新研究。北京戴姆勒（中國）創新科技有限公司CEO國錚表示，當時公司股東報告說這個項目是艘“險船”，他們關起門來研究內部創新項目的孵化，孵化失敗率很高。但事后證明，這種“高危動作”，對百年老店來說是一艘“救命船”，該實驗室涉足新的商業模式，如共享出行業務，并嘗試與其它行業的企業聯手研究物流、電池等看似與該公司主業無關的業務，確保在任何新趨勢出現時，戴姆勒都能最早接觸到。

過去，相比初創公司用“顛覆式創新”將競爭市場攪得血雨腥風，“船大難調頭”的大企業往往是舊規則的堅決擁護者、 “微創新”的忠誠愛好者，這種保守、觀望的態度，讓他們在市場競爭中逐漸被邊緣化。5月24日，在由創業邦主辦的“2019 Demo China創新中國春季峰會”上發布的《大企業開放創新研究報告》指出，傳統的內部創新模式在過去或許有用，但在當下這個突破性技術頻出的時代里，它只會讓大企業岌岌可危。

他們找到了新的創新武器——孵化器和加速器，或是規劃新的初創業務，在內部進行孵化，或是挑選有潛力的創業公司，為這些公司提供所需的技術、產業鏈對接和咨詢輔導，為其設定成長的加速周期和預期目標。相比資金和辦公室，如今的創業企業更渴望獲得專業指導、用“加速”經歷為自己鍍金，而大公司也能借此涉及更多新興業務。于是，這一新興模式開始在大企業圈內興起，從歐美勃發并逐漸席卷中國。

三一重工副總經理、三一眾創總經理陸犇說，現在的市場形勢是，黑科技往往掌握在小公司手里，讓大企業不得不“低頭”以示親近。對于三一重工來說，工程制造行業本身有很強的周期性，2015年的行業低谷讓它急切想擺脫“靠天吃飯”命運，試圖用“跨界創新”畫出新的成長曲線。他們這一年成立了三一重創，將公司的技術、資源、資金向外部開放，聚集初創公司的力量，向人工智能、物聯網等領域進軍。如今，它推出的工業物聯網平臺“根云”已在45個國家和地區運轉，為各行業企業提供基于物聯網、大數據的云服務。

海爾是國內較早覺察到創新危機的大企業，他們在2012年就啟動了網絡化戰略階段，試圖讓每個員工都變成創客，接著在2014年5月份成立了海創會，幫助內部員工創業，將他們的項目孵化成一個個公司，鼓勵其獨立走向資本市場。海爾集團海創匯管理合伙人兼總經理劉長文介紹，截至目前，從海爾集團內部孵化出來的新的公司有60多個。同時，他們還建立了創業投資平臺，吸引外部力量布局生態。

《大企業開放創新研究報告》指出，全球的商業創新在經歷了線性的1.0時代、半開放的2.0時代后，目前正處于無邊界的3.0時代——創新不再由一家公司、一個團隊來完成，而是構成了一幅磅礴的生態網絡，需要大量的互動和交互。但是在調研中他們恰恰發現，即便有了孵化機和加速器，很多大企業仍然沿用內部管理的思維來管理創新，設置組織架構、確定職責考核，阻礙了自身向開放式創新邁進的步伐。

北京大學光華管理學院組織與戰略系教授系主任路江涌說，大企業創新其實有三個維度——文化、技術和管理，它們都必須圍繞“人”進行實施。劉長文表示，當商業競爭從移動互聯網步入物聯網，企業如果依然使用“正三角”架構發布指令，公司的發展將永遠跟不上用戶的需求，因此，海爾在設置加速項目的同時，將內部結構變革為“小微”和“平臺”。國錚指出，在進行創新變革時，戴姆勒需要充分激活一線員工的大腦和熱情，因為對企業創新來說，自上而下地部署和自下而上地發動，兩者缺一不可。