芳菲四月,草長鶯飛。

今天,2019年高層戰略研討會在北京金茂怡生園酒店拉開帷幕,59位中化集團經理人和19位來自中國化工的專業人士參加了此次會議。與會人員運用行動學習法,圍繞“對標先進 創建一流”主題展開熱烈研討。

上午,研討會總教練、中化集團董事長寧高寧給學員授課并現場答疑解惑。這一次,寧總又有什么精彩觀點,請看小化為您帶來的獨家報道——

寧高寧在2019年高層戰略研討會上的講話

(根據錄音整理節選,未經本人審閱)

第一,為什么召開此次高層戰略研討會?

中化每年都會開高層戰略研討會,但今年的會因為各種不同因素而變得很特別。未來,我們面臨的任務已經遠遠超出了某一業務或者兩家公司之間簡單的合作,而是代表著一個行業的發展方向。

再來看今天面對的行業新形勢,化工行業正處在轉變和調整之中。前段時間,我和先正達CEO一起見了幾乎所有全球化工行業巨頭,在中國、歐洲和其他地區,化工行業整合帶來巨大的格局變化,完全改變了全球競爭和戰略布局。今天,如果還是依靠某單一產品的化工公司、小工廠都比較困難了,它一定要依附于別人的產業鏈才能生存。而在大的化工產業鏈之中,包括從石油化工到農業,大規模技術研發、全球布局、跨行業分類,大型園區、高標準的安全準則,已經成為行業發展的趨勢。

盡管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏、巴斯夫的整合暫時面臨著一些困難,但他們依然擁有很強的實力和后勁。這些整合從根本上改變了行業格局。中國化工市場很大,但除了煉油行業之外,公司的規模都比較小、實力比較弱,沒有真正領先全球的化工企業。這就是今天我們面對的競爭格局,我們與心目中的目標差距還很遙遠。

我想起二十多年前我去華為參觀的經歷,那個時候華為很小,技術員都是一群娃娃臉,主要業務是賣路由器和交換機。當時我在香港投資過一個電話公司,買設備搞投標,來投標的都是愛立信、摩托羅拉這樣的企業,盡管當時華為發展勢頭不錯,但他們連投標的資格都沒有,大家覺得他們也就能生產一些簡單的設備。20年之后,今天的華為怎么樣大家已經看到了。那么,我們二十年后會怎么樣?現在的我們,比華為二十年前好多了,但我們也有很多弱點,比如我們體量大,但大可能會使我們緩慢、笨重。這就是我們目前面臨的形勢。

我們想要找到某種路徑,讓公司未來能夠真正變成有技術、綜合性的、世界一流的企業。當然,這其中有很多種路徑和方法,比如最近,中國石油和化學工業聯合會會長李壽生推薦了巴斯夫在2018年發布的戰略。那么,這些世界上最好的化工企業,我們距離他們有多遙遠?他們這一百多年來是怎么發展的?能夠給我們什么啟發?到底什么是國際水平和世界一流?盡管公司情況不同,但我們可以通過對標學習進行自我醒悟。

我們的站位要高一些,不能認為現在日子過得還不錯,只要把目前的事做好,業績過得去,大家發獎金、過日子,這樣不行。如果讓我們自己來寫報告,公司都能寫出很好的數據和表現。但是,如果去面對全球化工行業的競爭,包括技術競爭、公司內涵和質量競爭,那今天在座的各位都是某行業領域內的專家,一定知道我們距離別人差多遠。所以,今天這個會議,就是把我們放在全球統一的水平和角度來看待自身的問題,看待我們的未來,對公司理念和定位有基礎性和根本性的設定。

第二,怎么開這個會?

真正的企業管理是發展組織,用一種組織發展的方法來激勵、引導所有員工所達到的成果。今天開會的方法主要包括兩種:

一是行動學習法,Action learning。這種方法讓團隊中群策群力、互相支持,每個人都被激發起來,都清晰地知道要做的事情和承擔的角色,都有很強的精力和理念。行動學習法的核心在于對人的尊重,每個人對事情的投入,以及發自內心的參與感、投入感和創造性。當一個人參與了公司的建立,他就會變成領導者,就會知道怎么建立和帶領團隊,應該有什么樣的標準,什么樣的文化,他們有高昂的斗志,發自內心的參與感和貢獻感。

中國共產黨勝利的重要原因也在于團隊自身的遠大目標和使命,它超出了對一般利益的追求,每個人在其中都得到了升華。做企業也是如此。因為工作原因,我經常參加商務會見。客人見多了以后,你就會有感覺,雙方剛坐下來說了幾句話,你就知道對方是什么樣的公司,是什么樣的人,他們是怎么說話、怎么思考的,他們的領導和下屬是什么關系,是怎樣的企業文化,也就能想象出這個公司的行為和未來的發展。

團隊學習中,解決問題的方法不是先入為主,更不是某個人寫稿、某個人念一遍的方法。這個方法的基本特點是,所有智慧都在大家中間,對公司沒有人比今天在座的人更了解,任何咨詢公司和專家都不會比我們更清楚,我們內心其實知道該怎么做,但需要通過一定的方法,組織、激發和升華出來。通過會議上每個人的參與,最終團隊會形成一個結果,并帶來文化理念、經營理念、經營方法、經營標準的變化。

企業自身的問題并不是一個簡單、片面的問題。如果想降低企業成本,過去的做法是找財務部,看成本是怎么算出來的,找采購部看是不是買貴了,找生產部門看生產效率是不是慢了。后來你可能會發現,成本高是因為結構性成本,不是節約得不夠,而是戰略定錯了。再往下問,為什么戰略會錯,為什么制定者要那么想?才發現這個企業成本高,根上是這家企業沒人負責。從成本這一點出發,經營上會有各種表面理由,但你一定會發現整個系統上的原因。

我希望團隊學習法能夠在會議中逐步應用,并成為我們未來工作和學習的思維方式、團隊建立方式、文化建立方式。它特別適合我們這樣的綜合性企業,也特別適合國有企業。

第二個方法就是標桿管理法。管理的切入點很多,不管是用標桿管理、戰略管理、成本管理、質量管理都可以,殊途同歸。就拿安全管理來說,要保證企業不出事故這個目標,就要把企業系統整體分析一遍。

我們今天講的標桿管理,已經超越了找一個好企業向他學習的目的,我們也許會找一些并不完全能參照學習的公司,甚至在某個領域和階段不如我們的公司。我們要真正理解這些公司,理解他們的核心要素是什么?是文化、機制、管理、市場還是其它?一百多年的巴斯夫是怎么走過來的?通用電氣是如何做到在道瓊斯指數中穩坐110年的?通過對標來反思自己,而不是一說就說規模,就說世界500強。

所謂標桿管理,就是要在一個大的坐標系里看我們自己,這個坐標系必須要準確,我們必須了解自己在這個坐標系里面的位置、趨勢是什么,真正的核心指標是什么。我們現在用的很多指標,比如量的指標、銷售額的指標、多元化和專業化企業比較的指標、特別是回報率的指標,都不太準,我們必須實事求是,化工這個行業講不得半點虛假。化學這兩個字怎么來的?最早化學叫格物學,也就是格物致知,它是物質世界和精神世界連接的核心,是唯一可以創造出新物質的,有極強的科學性,這也對我們下一步的標桿管理提出了要求。

今天的題目叫Benchmark to Learn,我們說學習,一點不是謙虛,我們能不能去學、能不能理解、能不能靠近,這些都是問題。我們可能在某個行業做得不差,但我們整體的技術能力、市場能力、財務能力、發展趨勢、可持續性還差得很遠。而這些方面,國際領先的企業有很多經驗可供我們借鑒。

第三,我們面臨什么問題?

我們有規模優勢,但創新能力不行。我們還有市場優勢,今天我們這樣發展水平、技術水平、財務水平的企業,如果不是在中國這樣的市場,而是在歐洲那樣的成熟市場,是難以生存的。當然,我們是中央企業,我們的聲譽、信譽、商譽也讓我們得到了社會廣泛的認可和支持。

我們可以問自己,如果有人給了我們現在公司資產等值的幾千億現金,讓你去建一個新公司和資產,你會怎么做?

這時候,我們就會發現公司資產組合雜亂,往往是無意中、隨機形成的資產。而國有企業有一個特點是建資產、買東西、投資比較容易,關掉、賣掉比較難,有債務問題、人的問題,這樣問題就慢慢積累起來了。

如果仔細看巴斯夫的歷史就會發現,他們用理性管理這個企業已經有100年的時間,包括商業理性、技術理性、團隊理性,是符合市場規律的,是綜合了所有市場要求的平衡決策,而我們在這個方面還沒開始幾年。當然,我們在特定的歷史環境下,當時的決策者一定是用當時最好的思維做了最好的決策,但時代往前走,今天我們不能再去重復十年前做的事,而是要用可持續、長遠發展的平衡理性角色來管理這個企業。

未來真正可持續進步的方法是科學的方法,也就是不斷探索物質奧妙和不斷用科學方法來管企業、產生新產品和技術的方法。人類社會走到今天,簡單和基本的物質滿足階段已經實現了,特別是中國和印度這兩個人口大國的基本需求得到滿足以后,全球所有的商品不升級、不換代、不創新,就沒有市場。

過去,我們很難用創新的方法來評價企業,比如創新的投入、產出、銷售、回報等等。但我去先正達位于巴塞爾的研發中心,給我介紹了三個產品,分別進行到什么階段,有的已經銷售10億美元,有的還在審批,等等,很清晰。但在中化,我們現在絕大多數項目幾乎都緣于某種需要而做,并不是大量、不斷的創新過程中產生的必然結果,因此相對比較偶然,這樣的創新難以支撐企業可持續發展。作為企業,我們需要一種方法,一種只要有投入、有研發團隊,就必然會產生出越來越多的好技術、好產品的創新方法,也就是“高通量的創新”。

所以如果去對標,人力資源、財務、品牌、生產等各個方面都可以研究,研究為什么他們是這樣,為什么我們不一樣,為什么效率有高有低?以后每次做預算或分析,先把Benchmark拿出來,你和你的同行、國際水準比一比,這就是我們目前面臨的問題。通過對標,我們應該在很多層面,絕對不僅僅是盈利層面,而且在體制、改革、文化、技術、市場層面都會有變化,不是形式主義。

最終,我們要把自己放在世界一流企業的群體中來比較,在世界一流企業的坐標中看待自己,以世界一流企業的標準、要求、境界里來看我們的發展。希望我們的員工和管理者,特別是年輕人,能不能通過未來十幾年到二十年,真正把這個企業變成一個世界一流的綜合性化工企業。

第四,下一步怎么做?

一是做好目前所有資產的基礎性運營。要避免經營的不穩定性。二是利用好當下相對比較寬松的宏觀經濟環境,希望今年有比較大的費用降低。三是通過逐步努力,建設一個專業化的、國際化的化工企業,不是貿易企業,是一個技術型的企業,這是一個大的轉型。

我們要在思想理念上和黨中央的要求保持高度一致,圍繞戰略定位,通過標桿管理,形成符合實際的方法,使得下一步戰略推進可以落實、可以執行。

在現場,寧總還回答了各組學員提問——

農業組:

本次會議的主題是對標,但目前指標設定比較困難,如果只設定階段性目標,又感覺到對標的味道不是太濃,怎么才能夠把握好兩者之間的平衡?

寧高寧:

這是個過程,不能因為技術性問題否定戰略目標。我們要按最理想的狀態來設計,心里想著怎樣才能成為最好的世界一流的化工企業,逐步往前走。如果實際中做不到再退一步、退兩步。反之,如果不能以一個高的境界和全球視野來看待我們面臨的問題,一個人守著一攤,自己家里小日子過得很舒服,但合在一起什么都不是,這不是我們的追求。

我是以一個年長者的身份來說這個事情的,不提升格局、境界和定位,到我這個年紀你們一定會后悔。我給大家講過,毛主席站在井岡山黃洋界上對紅軍戰士說的話,要看到全中國、全世界。我們也是一樣,要心懷世界、志向遠大,做不出來沒有關系,不同意沒有關系,想不通沒有關系,每個人都有這個階段,覺得這樣不對或者對我不利都可以理解,如果這里面根本傷害了任何某一個人也是不對的,必須是公司利益、個人利益都有提升。我們今天一定有這個潛力,每個公司都可以有更好的發展,市場給了發展的機會,就看自己怎么做,我們要一步步往前走。

化工一組:

和國際先進比,我們最大的差距在于創新能力和文化,想提高并不容易,產品研發周期往往很長。但我們現在做事情著急,往往下個命令就要搞出來。未來,能不能搞一些長線研發,并匹配相應的考核機制?

寧高寧:

首先,談到科技創新,自主研發只是其中一個形式,我們可以有不同類型的創新,合作式的、并購式的、引進消化吸收式的都可以,但是要著重于有技術含量的商業模式,不再追求規模、資源和一般價格波動式的商業模式。

其次,研發時間能不能長一點?當然可以,十年也可以,你只要開始就可以。你開始了十個,過了兩年變成八個,又過五年變成三個,七年以后,這三個里面有兩個成了,不需要賺錢,價值有了就可以上市,就可以去集資,第一天就可以,科創板上市不需要盈利的,關鍵是架構對不對、概念對不對、方法對不對。

先正達有一個農藥產品很成功,有十億美元的銷售。我問,誰最早提出來做這個的?他們回答說,很大程度上來自于市場需求,這個產品最大的特點是可以殺很多蟲子,還解決了抗藥性問題。研發怎么管理,先正達有很好的經驗,我們可以學習。先不要管激勵的問題,時間的問題,這些都沒問題,關鍵是你有沒有想法,有沒有好的想法。

不能開個會就完了,沒有下文,要成為高通量創新機器,把研發成功的偶然變為必然。我希望看到我們每年有50個項目在研發,每年投入很多資金在其中,每年到什么階段。今天說研發錢太少、沒這個能力、沒有人去研發,這話說了二十年了,確確實實我們必須解決,否則過了十年再來開會,還是這些話。

化工二組:

國際上化工行業整合已近尾聲,國內化工行業整合的趨勢是什么?

寧高寧:

我相信未來十年,特別是響水事故之后,化工行業一定會整合、聚集。中國幾乎所有的行業都經歷了類似的整合,而且整合是一個價值創造的過程。

地產組:

地產是一個相對傳統的行業,中國金茂近來進行了一些智慧互聯方面的嘗試,但要形成被客戶認同的商品,還有較遠的路要走。在這樣一個傳統行業進行創新,應如何對標呢?

寧高寧:

居住環境科技化,是未來發展的一個基本趨勢。金茂過去還是做了很多成績出來,為什么金茂今天市盈率比較高、盈利不錯、品牌比較受認可,也受到投資者信任?根本原因是科技和商業模式。單從智慧住宅來講,可能進步沒那么快,需要有個過程。創新一小步,市場一大步。智慧住宅方面,日本走在前列,因為地方小,所以對空間布局下了很大功夫。通過科學安排空間,使得小房變大房,這是智慧住宅的第一步。這是我在日本看到的,我還看到松下一間工廠改裝的房子,初步實現了生活設施電子產品的智能化,我覺得很好。過去中國地產企業因為賺錢比較多,買地就漲價,產品方面追求豪華裝飾,但是科技含量和真正的技術提升比較少,這一塊金茂做得還不錯,應該繼續保持在城市運營特別是科技上的領先。