“汽配行業的庫存周轉極其慢,巴圖魯對行業的效率貢獻很高?！毙l哲認為維修件中的通用件可以共享,而且汽車零部件又是相對標準化的資產,庫存信息不太敏感,是最適合的產業互聯網模型。
2019年開年,巴圖魯完成了新一輪融資,引入了中金背景的資方中金祺智。加上2018年初華興資本的投資,巴圖魯已完成了五輪融資。
融資后,巴圖魯緊鑼密鼓的從華南地區向全國七大戰區輻射,其在北京的華北總部年前剛剛搬到了新辦公室。
在整個市場對產業互聯網看好又看不懂的迷蒙狀態下,億邦動力與巴圖魯聯合創始人王光石深入 聊了聊,多維度的審視了其商業模型的成功之處,以期一窺產業互聯網的樣貌。
以下是王光石口述整理:
2013年我們正式在廣州注冊巴圖魯,我是創始人之一。我和董事長曾總兩個都是做汽車配件交易的,在行業里20多年,他之后又做了汽車配件的制造。
這個行業有個特點,就是傳統汽車配件行業有天花板,做不大。
一般來說,過億的銷售額屬于大企業,過10億的以前就沒有。汽車零配件是一個極度分散的業態。我們最早做的時候,賺錢比較容易,但作為一個企業,很難發展。
有天花板的最大原因,我們總結是傳統的產業過度依賴專業的人,完全是師傅帶徒弟模式。徒弟很快上下游就通了,一旦徒弟手上有十幾個修理廠,基本上自己單干就沒問題。他自己干一定比打工收益強,養一家也沒問題。
這樣就導致企業成長到一定程度后,人就分化,由于人的分化讓整個行業特別分化。都是一些中小企業,都是中小老板。
大家都說40多萬家修理企業,大概有40萬家供應商。這么一個產業業態造成效率非常低下,很多庫存都沉積在流通環節。我們有一個數據不一定準確,大概是五六千億的庫存商品是沉積在流通環節里,基本上可以夠汽車后市場每年消費的三到五倍。
我說的配件,還不包括潤滑油、電瓶、輪胎。
這些年我們一直想找突破。
一直到2012年移動互聯網來了。我們發現互聯網技術帶到產業里能夠解決對人的專業性需要,有機會讓產業數字化,以及基于數字化的標準化和智能化。
把人的因素去掉后,這個產業就會集中。
汽車配件產業特別適合用互聯網技術去改造,它有兩個特點:
第一,長尾車型多,車款多,配件種類就特別多。每一個車差不多有上萬個配件組成,需要專業的懂行的人。以前做豐田品牌的只懂豐田配件,做大眾的只知道大眾配件。賣大眾車配件的人,不懂豐田的配件,賣不了。
第二,汽車配件相對標準化,每個車出廠配件會有一個編號,這個編號實際上是標準的,但以前沒人把這些數據集中起來處理,形成標準化的商品。 如果把這些數據建成一個標準化的數據庫,是能夠讓整個產業發生變化的。
基于這個,我們開始做巴圖魯。
首先,我們做的是標準化的數據庫,讓客戶很簡單的能把自己的需求準確表達出來;完成以后我們又構建交易平臺,讓配件的查詢、支付都能夠線上化完成。這差不多用了一年半。
2015年我們才把交易平臺開放出來,用戶就是修理廠,上游就是配件供應商,通過平臺連接上下游。
實際上我們還是屬于自營形式,但又不完全是自采自銷,而是以銷定采。我們跟供應商的商品庫存完全打通,客戶支付后我們才向供應商下單,最后由我們配送給客戶。
巴圖魯最初遇到的一個困難就是供應商為什么愿意把庫存給我們。
這個過程挺長時間。
最初我們甚至拿現金去買供應商都不一定賣給我們,當時他們的理解是我們要分一杯羹,但實際上不是這樣的。
事實上,我們做數據庫建設、系統建設、中心倉倉儲物流以及最后一公里的配送,這些整體構成了一個汽配供應鏈基礎服務設施,所有供應商都可以用這種工具去做生意。
我們做了很多事情,比如為供應商找市場。我們最早的地推團隊把修理廠開發起來,讓修理廠使用我們系統采購。以往供應商很難直接對接修理廠,現在突然發現有很多巴圖魯帶來的訂單。
隨著我們帶給供應商的訂單量越來越多,他們的配合度就越來越高。供應商突然發現這種形式可以幫他做更多生意,我們再提出一些要求,他們的配合度就高了。
配合度就像一個蹺蹺板,交付我做得更加及時、更加準確, 市場越多配合度越高,體驗越好客戶就越多。
為什么我們在華南做了五年沒有出來,實際上就是在打造這個模式。我個人很有成就感。我看到供應商的工作狀態、情景都發生了變化。
以往供應商開一個汽車配件公司,要找人、找客戶、采購商品、儲存、發貨、處理退換貨,這些動作都不能少。現在跟我們平臺配合的這些供應商:
第一,不用找客戶,是我們開發修理廠終端客戶;
第二,不需要養很多原來有專業知識的人,因為我們的系統已經解決這個問題。只要很簡單的一個配件名,我們就能標準的對到配件的編號,達到這個維度后不需要很多的人介入;
第三,隨著中心倉建設,供應商就不需要管商品了,他的商品進到我們的倉庫就行,我們統一管理統一發貨。在華南我們有很大一個全車件的智能化中心倉庫,在這個倉里,什么車的配件都有。
供應商就變成了一個最本質的工作,專門研究商品布局、周轉率、商品價格。
核心價值:提效率、擴產值、做服務
用我們工具的企業,整體發生一些變化。
以前他要有專業的人,人力成本很高。實際上大多數公司發展到一定程度,管理能力跟不上,只有很少數公司才能在管理上突破瓶頸。
原來廣州的一個企業,只能做華南區域市場。他想開拓華北市場,要派人過來組廠,要重新建立客戶渠道、供應渠道,要搞倉庫等等。這一套現在不需要。我們華北有中心倉,客戶是我們來找,他只要把商品布置起來,甚至人都可以不來。
用了工具的企業和不用工具的企業,自身會產生一個差異,最后會有一個結果,我覺得這可能是互聯網技術或者產業互聯網技術在傳統產業里最大的一個作用。
現在跟我們合作的一些供應商學會看數據了,以前是老板憑感覺?，F在他們看運營數據,成交率、轉化率有多少,詢價需求有多少實現了轉換,轉換的原因是什么?沒轉化的原因可能是什么?然后不斷的調整。
我們按照交易額提取服務費。
需求端的變化也很明顯。以前開一個修理廠,尤其是規模體量比較大的修理廠,什么車都修,老板是不知道他到底應該采購什么的。因為進來什么車都是瞬時發生,沒辦法預計。
傳統的方式,修理廠需要一家一家去找很多供應商,豐田配件找豐田的供應商,德國車就找德國車的供應商,要對應很多供應商。加上產品品質真假好賴甄別就焦頭爛額了。
現在我們是一個全車件全品類平臺,維修廠想采購什么都可以在平臺上找到,出現任何問題平臺負責。尤其我們又有一個當地的合伙人專門上門服務,都是門到門最后一公里配送,有任何問題可以找當地合伙人解決。
我們花很大精力建了一個本地化的合伙人體系,根據當地區域性交易額給他們提成。合伙人承擔當地區域的客戶開發和最后一公里配送,處理客戶一些售后服務需求。
現在我們設置的是700公里服務半徑,能夠做到隔日達交付,這是行業能夠接受的水平。
去年我們的交易量是十幾個億,服務終端維修廠五萬多家。
在汽車后產業里,慢這個特點很明顯,我們剛開始做的時候沒想到一下五年就過去了。
慢在什么地方呢?在產業基礎很差。以前供應商都是自定義編碼,自己用沒問題,但對我們來說就是不標準的,我們要幫助他們一點點標準化改造。
一個有很有趣的現象是,越大規模的企業實際上轉換越慢,它有管理慣性。很多上游供應商承認我們工具有價值,但他用起來要時間,他得培養人,得一點點把原來的體系標準化。
前五年我們走得非常辛苦。你得讓供應商相信你,愿意在平臺試一試。
不過行業正在越來越快,產業互聯網一定是前慢后快。
這就是一個量變到質變的過程,供應商一旦決定要做,一旦形成共識,整個產業就會看到一個突然的變化,這個節點我們現在離它不遠了。
在華南做完后來到華北,我們不需要重走一個五年。華北的供應商跟華南的供應商一溝通,很快跟我們配合。像我們華北的倉儲系統建設、供應能力的建設要比華南快很多。
去年我們從華南走出來,開始全國聯動、七倉布局。去年開了華東、華中、華北三個區域中心倉。今年我們會在西南的成都、西北、東北布局,基本能夠完成每個區域七百公里覆蓋。
倉庫作為基礎服務設施,供應商可以在我平臺上交易進我的倉,不在平臺交易,可以用我的倉儲物流,用我的合伙人,付費就行了。
前五年我們做的是一個交易性的BtoB,后五年我們要做交易加服務性。
服務性指什么?比如對維修企業來說,我們現在滿足的是供應鏈需求,但它還有人才、技術、金融需求等,我們會通過基于交易建立起的上下游連接平臺,發揮協同作用,把社會上更多的資源交付給用戶,滿足用戶采購之外的其他需求。
