筆者在IT行業從業14年,干過售后、售前、銷售,也創過業,出門拜訪客戶基本不需要售前,復雜的技術方案自己操刀才放心,屬于IT圈內的“雜家”。
ToB銷售也做過不少年,算是解決方案銷售。近年來,卻有點力不從心,苦不堪言。身邊很多ToB銷售過的也很辛苦(代表新經濟時代風口的云計算等頭部企業或許除外,或許也很苦逼)。
聽到我說“苦”,很多做技術朋友都會嗤之以鼻,說:你們銷售都最賺錢,看看個個都BBA開著,夜夜笙歌,光鮮的不要不要的。
每次遇到這種言論,我都會回敬他們:既然銷售這么好做,又賺錢,你們咋不轉銷售?
對方立馬閉口不言,或者訕訕答:我不是那塊料。
看來,羨慕銷售的同仁也都知道做銷售有門檻。術業有專攻,每個職業都有其專業性和特殊性。
和其他職業一樣,ToB銷售也滿足2:8法則。IT圈確實存在一批衣著光鮮、財務自由的銷售老鳥,比如:
90年代末思科的銷售;2000-2010年左右IBM小機的銷售;
同時期存儲爆發階段的EMC銷售;
還有同時期為工業/企業信息化提速服務的ERP/PLM大廠銷售……
以及互聯網新經濟下BAT等企業的銷售們(溢價的薪資和誘惑的股票)。
(按:最近有篇熱文叫做《大江大河40年,改變命運的七次機遇》,其實縱觀中國IT產業發展這30年,也有過不少雷同的“小機遇”,成就了一批又一批IT從業者)
這些趕上歷史機遇的成功者,都令筆者羨慕不已,但是筆者見到更多的是剩下那80%銷售,他們為了生活,四處奔波,默默無聞。
說了那么多,筆者嘗試以自己不成功的經驗和笨拙的言辭解釋下,到底什么是IT行業ToB銷售:
顧名思義,ToB銷售就是B2B的大宗商品→IT/CT軟硬件產品和服務等銷售,是面向企業級客戶的一種銷售行為。
這類銷售區別于傳統2C銷售:快消、數碼3C、電子商務等小額商品銷售,這是面向個人消費者的一種銷售行為。
▌ToB項目參與人員眾多,決策利益鏈復雜
ToB銷售是企業對企業的銷售,通常說的甲方和乙方,這屬于項目型、流程類銷售,雙方參與人員眾多,屬于“群毆”。
一般乙方需要市場部門、銷售部門、產品部門、售前支持、測試交付部門協同配合,大客戶甚至需要研發部門定點支持。
甲方參與人員一般包含:采購主體領導(CEO/CIO/CFO)、有時候會涉及主體領導的領導的領導打個招呼啥的、立項需求部門(各個模塊工程師、技術總監,復雜解決方案可能會涉及多個需求部門)、采購執行部門(比如采購辦/設備處)、財務部門、審計部門。
人多就存在利益和權利割據,ToB銷售這個時候就是內部協調的項目經理:需要平衡好內部利益和資源。俗話說搞得定自己人,每個公司項目的資源都是混僧多肉少,憑什么大家要支持你?
銷售就得處處陪著笑臉,不能得罪內部支持的資源,攘外必先安內!任何一個掉鏈子都可能影響最終結果。售前寫標書一個小的疏忽,被廢標,團隊2年心血白費的案例不勝枚舉。
更為復雜的是面對外部甲方爸爸——
你得火眼金睛,必須有偵探的本事,能在競爭對手虎視眈眈的情況下,快速理清楚乙方爸爸決策鏈:
決策者、影響者、支持者、反對者、中立者;
競爭對手的公司、銷售情況;
同時,對這個決策流程鏈上每個人的喜好、習慣、背景都要盡可能多的了解,尋找突破口。最終的目標,自然是希望支持者多多益善,反對者寥寥無幾,這樣項目才有成功的可能。
▌金額大小不同, 項目周期不同
ToB型項目的金額,少則幾萬,多則上百萬,大的項目甚至幾千萬上億。
這就決定了客戶采購是非常小心謹慎、理性的決策過程,弄不好被無良公司、銷售、產品坑了,不僅項目實施后患無窮,相關參與決策者也會被問責,受到影響。
ToB項目的推進流程一般如下:
?客戶IT部門有初步模糊的需求(有的時候業務部門提出的,有的時候自我優化變革);
?客戶尋找一些潛在的供應商(一般是老合作伙伴,也有乙方消息靈通的銷售或者勤奮掃街的銷售電話剛好碰到)做產品需求溝通;
?各個乙方友商售前大拿解決方案PK;
?方案驗證測試(俗稱POC,現在基本是必須環節),有的強勢客戶還要在測試階段二次開發滿足定制化功能(中國特色),但是不會給你任何承諾;
?再到最終需求部門內部討論,乙方各顯神通,形成項目階段性交付物:招標書;
?最后投標、評標、交付實施;
一個完整的項目周期從3個月到2年都很常見,這個時候對于ToB銷售的體力、智力、關系處理能力都是很大的考驗。
反觀傳統2C型銷售,金額相對較小(一般幾十到上千元居多,當然賣車、賣房、賣奢侈品的,金額也不小)。
但2C銷售最大的特點是決策鏈簡單,決策周期短,一個人可能幾秒鐘沖動型決策(特別是女性),這個時候銷售的個人能力就沒那么重要,更多依賴公司品牌、市場部門、運營部門。
▌對銷售的個人能力要求不同
ToC 和ToB銷售的前兩項差異,直接決定了對銷售崗位要求的絕對不同。
ToB公司的客戶銷售叫一般叫大客戶經理(不討論渠道銷售),招聘要求通常會寫這么幾條:
?懂xxxx垂直行業客戶場景,在這幾個行業有很好的客戶積累(業務專家型, IT是業務驅動, 業務部門是IT部門的甲方);
?有比較好的大客戶關系處理能力(中國國情,能搞定人,要多才多藝);
?抗壓能力強,有激情;
大部分公司拍腦袋決定的銷售任務基本都完不成,底薪能拿到就不錯了,提成和獎金你想多了,銷售成為最好的壓榨對象,銷售為了完成數字,得能抗壓,自我激勵;
總結下:ToB銷售要有客戶積累,最好能直接帶來訂單,能在虛無的業績數字下自我激勵,要會產品知識、行業知識,要能處理好各種中國式資源和關系。
而ToC型銷售,業績主要靠平臺和產品驅動,個人因素占比很小;
說了那么多,做好一個成功的 ToB行業銷售,筆者認為需要以下因素的合集:
▌平臺
說起來虛無漂亮,同樣面對某政府行業的CASE,一個一線大品牌的銷售PK一個五線小品牌的銷售,前者可以輕松約到客戶溝通,而后者卻要付出更多努力(比如鍥而不舍打電話、蹲點守候、推門直闖、托人打招呼等等,即便得到見面機會,往往也是熱臉貼上冷屁股)
所以,這種情況往往和銷售的個人能力無關,最終結果就是平臺好的明星企業大家趨之若鶩,小公司特別是創業公司招人難。
▌產品
好的平臺是敲門磚,給了你進到客戶爸爸大門討杯茶喝的機會。這只是第一步,最終要過后面方案、測試交付關。
在產品同質化、廠家PPT萬能的今天,沒有過硬的產品,不要說測試過不去,僥幸過關交付不了,更加得罪客戶,行業口碑也完了。
可能BOSS們不服氣了:要是產品好、成熟穩定、技術領先,還要你銷售干嘛?就是個耗子你也得賣出熊貓的價格!
其實,我們銷售的終極理想目標,是把好的產品和解決方案帶給客戶,幫客戶解決問題,實現雙贏。
所以筆者非常反感國內某些打情懷牌的創業公司,PPT里寫著產品天下無敵、創始人背景顯赫、融資已經ABCED輪,先忽悠自家銷售、售前,讓他們再去忽悠客戶。
這類公司,往往不聚焦產品研發,做做業務邏輯等技術含量不高的東西還可以,落到需要技術積累的基礎軟硬件時,基本不行。拿開源改改,三五人維護,真能讓客戶放心跑生產業務?
最終,銷售花費了自己大量的資源,項目卻做成了爛尾工程,完不成業績拿不到package不說,更重要是得罪客戶。
這種情況,在國內屬于比較普遍的現象,也是銷售難做的一個主因。
所以,對銷售來說,選擇好的產品,確實能在成就客戶的同時,也成就公司、成就自我。否則,就是給客戶挖坑、給自己挖坑。
▌內部資源
ToB銷售,是個需要整合各種資源和關系的職業,所謂“攘外必先安內”,內部有領導的支持、好的地盤、技術兄弟們和其他職能部門的幫忙,確保內部不會掉鏈子:什么測試不盡力,標書瞎寫的情況會少很多。
處理好內部關系,是ToB銷售的基本功,但同時,公司也需要為銷售匹配相應的內部資源。
可是,很多公司老板似乎并沒有這樣的意識,比如有的創業公司在新區域開拓時,舍不得資源投入,招一個銷售,連基本的技術資源都不配置,或者薪資與業績要求嚴重不匹配。希望員工像狼,狼是吃肉的,不是吃草的!
這也是很多公司銷售人員難找,走馬觀花離職率奇高的原因之一。
▌外部生態資源、客戶資源整合和公關能力
這是銷售老鳥的長項,銷售是個各種資源關系整合才有可能產生業績的行當,你花了再多努力沒有結果,老板也是不會認可的,在這個時代,“沒有功勞也有苦勞”說法不存在。
ToB是個大的生態鏈,軟硬件廠家、云計算公司以及依靠他們生存的上下游生態鏈(集成商/服務商/ISV)眾多,在處理伺候好各種甲方爸爸關系的同時,還要理順一條鏈子上所有角色。
大家有勁一處使,沒人背地里搞你,才有成單的可能。
▌實時追蹤、了解新產品和新技術發展方向
君不見這波移動互聯網、云計算、大數據、AI出現之前,成千上萬的廠商、集成商、服務商們,是如何靠著傳統數據中心、小機、存儲、網絡、備份、ERP……發家致富的,而現在,風水輪流轉,他們又在產業變革和同質化的無序競爭背景下舉步維艱。
銷售是個終身學習的職業,IT是個新技術層出不窮的行業,toB是個每天都有新挑戰的領域。
so,要做好IT toB行業的銷售,就必須成為終身學習者,只有這樣才不會被時代拋棄。
當然,這五個條件全部都滿足,是一件可遇而不可求的事,平臺優秀、產品NB、內部外部資源左右逢源、技術趨勢爛熟于胸……,聽起來有點像做夢
在當前的環境下,toB型IT銷售的生存狀況并不樂觀,有時,除了天賦和勤奮,還需要時間和耐心,以及一點點運氣。
國內ToC企業和美國不相上下,反觀米國ToB企業和產品號令天下,圈內前些年基本都是靠國外的產品活著。筆者一直疑惑為什么國外的產品在功能、性能、穩定性等方面往往高于國內產品。
作為一個無名的IT從業者:真心希望國貨自強,少些忽悠浮躁,聚焦產品和研發,幫助客戶解決問題。
這樣,我們這些ToB銷售從業者,可能就沒那么難。
