1月22日，一篇《逃離美團(tuán)外賣》的報(bào)道刷屏朋友圈。報(bào)道稱，自2019年元旦起，美團(tuán)外賣平臺(tái)服務(wù)費(fèi)再次提高，有的地區(qū)甚至占到營業(yè)額的26%。“一場由外賣平臺(tái)提高傭金引發(fā)的商戶大逃離席卷而來”。
這件事值得重視。全渠道背景下，開通到家業(yè)務(wù)幾乎成為業(yè)界共識(shí)，而借助第三方平臺(tái)開展到家服務(wù)，也是多數(shù)零售商的選擇。
“逃離美團(tuán)外賣”讓一些糾結(jié)的實(shí)體零售企業(yè)搖擺不定：到家和到店應(yīng)該如何定位？與第三方平臺(tái)合作的時(shí)候，實(shí)體零售商應(yīng)該為自己的商品和用戶數(shù)據(jù)擔(dān)心嗎？將來會(huì)不會(huì)被“綁架”？
值此當(dāng)下，我們認(rèn)為有必要重審“到家”與“到店”。比較有趣的是，《第三只眼看零售》調(diào)查顯示，不同的企業(yè)在這件事情上的態(tài)度迥異，甚至截然相反。這反映出零售企業(yè)在到家業(yè)務(wù)的定位上，依然有較大爭議。
比如冠超市董事長林永強(qiáng)積極擁抱“到家”。他認(rèn)為未來到家業(yè)務(wù)是零售商一個(gè)很重要的渠道，冠超市理想狀態(tài)是到家業(yè)務(wù)占比能達(dá)到20%，甚至部分門店可以做到50%。
而超市發(fā)對(duì)到家平臺(tái)的態(tài)度是“既用且防”。超市發(fā)副總經(jīng)理趙萌表示，應(yīng)該引導(dǎo)顧客到實(shí)體店來消費(fèi)，到家銷售要控制在一定的比例，以防被到家平臺(tái)所“綁架”。
開展到家業(yè)務(wù)基本上已經(jīng)成為實(shí)體店共識(shí)。只不過，多數(shù)企業(yè)被迫而為，是一種應(yīng)對(duì)實(shí)體店客流下滑的無奈之舉。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長彭建真認(rèn)為，開展到家業(yè)務(wù)的大背景是伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及，消費(fèi)者獲取信息、商品的方式發(fā)生了巨大變化，這種潮流是不可逆的。
“不管消費(fèi)者自己是否意識(shí)到，人們的生活方式已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。我們用攜程訂票、用美團(tuán)訂餐、用滴滴出行，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了消費(fèi)者的購物和出行方式，同樣也深深影響著零售業(yè)態(tài)。各種因素疊加之下，這兩年實(shí)體店客流下滑保守估計(jì)在5%-10%”。彭建真告訴《第三只眼看零售》。
香江百貨總經(jīng)理夏志秋也認(rèn)同實(shí)體店平均客流下降5%-10%的說法，這也是香江百貨開展到家業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)因素之一。“去年12月我們上線了自己的小程序，今年準(zhǔn)備開始嘗試做到家業(yè)務(wù)”。夏志秋表示。
主張將生鮮店開到小區(qū)的生鮮傳奇也改變了此前對(duì)到家業(yè)務(wù)的看法。生鮮傳奇董事長王衛(wèi)表示，以前他認(rèn)為，當(dāng)自己的門店占領(lǐng)了小區(qū)入口，就沒有必要再送貨上門了，但后來發(fā)現(xiàn)，有不少消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣網(wǎng)上下單，在家收貨。“消費(fèi)者的購物習(xí)慣發(fā)生了巨大變化”。王衛(wèi)說。
需要指出的是，雖然開展到家業(yè)務(wù)成為共識(shí)，但大部分企業(yè)認(rèn)為到家是到店補(bǔ)充，不少企業(yè)希望通過開展到家業(yè)務(wù)能將線上的消費(fèi)者引入門店。
“我們到家業(yè)務(wù)是與多點(diǎn)合作，希望線上營銷能夠?qū)⒕€下的商品關(guān)聯(lián)起來，最好能夠增加實(shí)體店的客流”。林永強(qiáng)告訴《第三只眼看零售》。夏志秋表示，他們的做法是在線上發(fā)優(yōu)惠券或者贈(zèng)品券，但需要在門店進(jìn)行核銷，目的也是為了吸引消費(fèi)者到實(shí)體店購物。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，在到家與到店的定位上，實(shí)體零售企業(yè)分了兩大陣營。一是大多數(shù)實(shí)體零售商，它們將到家定位為到店的補(bǔ)充，二者有著明顯的主次和從屬關(guān)系；二是主張全渠道的少數(shù)零售企業(yè)，它們將到家和到店視為同等重要，甚至是無差別的購物渠道。
比較有代表性的企業(yè)是沃爾瑪。沃爾瑪雖然是實(shí)體零售企業(yè)出身，但它的全渠道轉(zhuǎn)型非常徹底。去年2月，沃爾瑪將原來的名稱——沃爾瑪商店改為沃爾瑪，去掉stores（商店）一詞。這給外界傳遞的信號(hào)是，沃爾瑪不再是一家實(shí)體零售店，而是一個(gè)全渠道零售商。
我們判斷，在未來的3-5年，關(guān)于到家與到店的定位，實(shí)體零售企業(yè)還將迎來一波爭議和探討。
不少實(shí)體零售商對(duì)第三方到家平臺(tái)懷有戒備心理。
“我不希望到家平臺(tái)將我們的消費(fèi)信息和商品數(shù)據(jù)全部拿走。一旦它們打通了這個(gè)環(huán)節(jié)，便可以與消費(fèi)者直接發(fā)生關(guān)系，消費(fèi)者需要什么商品，它們便可以越過我們直接提供，到時(shí)候沒有實(shí)體店什么事兒了”。超市發(fā)副總經(jīng)理趙萌說出了她的顧慮。
在這樣的心理預(yù)期之下，超市發(fā)對(duì)于第三方到家平臺(tái)的態(tài)度是“可以合作，但要控制”。“超市發(fā)到家業(yè)務(wù)一年小幾千萬的收入，占比非常低，我們希望將這一比例控制在合理范圍。否則一旦過度依賴到家平臺(tái)，以后它們不時(shí)給你漲幾個(gè)點(diǎn)的傭金，你也不得不照辦，容易受制于人”。趙萌表示。
一位與美團(tuán)合作緊密的區(qū)域零售企業(yè)老板也有類似的顧慮。“美團(tuán)是我們合作的主要到家平臺(tái)，不久前它推出美團(tuán)買菜的業(yè)務(wù)，切入社區(qū)生鮮的蛋糕。這讓我們感到不安，它不能既做平臺(tái)商，又做零售商，既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”，這位零售企業(yè)老板表示。
冠超市選擇與多點(diǎn)合作有一部分原因也是出于安全感的需要。“多點(diǎn)在區(qū)域合作的時(shí)候是排他性的。比如在冠超市所在區(qū)域，它就跟我們獨(dú)家合作，而不像其他一些到家平臺(tái)，消費(fèi)者打開APP界面，上面有多個(gè)零售商和商戶可供選擇。這種排他性讓我們相互制衡，彼此依靠”。林永強(qiáng)表示。
目前實(shí)體零售企業(yè)與第三方到家平臺(tái)的合作模式是，實(shí)體店按照銷售額的扣點(diǎn)支付第三方平臺(tái)傭金，而整個(gè)到家服務(wù)的主要環(huán)節(jié)，比如用戶界面、訂單平臺(tái)、配送環(huán)節(jié)等等都交給第三方平臺(tái)來做。這使得實(shí)體零售商借助第三方平臺(tái)開展的到家業(yè)務(wù)是穩(wěn)賺不賠的，這也是雙方合作的基礎(chǔ)條件。
但實(shí)體店的糾結(jié)在于：一方面，到家業(yè)務(wù)是剛需，而自己又沒有實(shí)力創(chuàng)建平臺(tái)，只能依靠第三方；另一方面，又不想讓自己受制于第三方平臺(tái)。這使得二者關(guān)系微妙。
超市發(fā)的思路是在商品上做文章。“我們?cè)谏r加工中心制作一些標(biāo)品的生鮮商品放在第三方平臺(tái)上賣，不僅毛利率高，而且凸顯差異化，更主要的是，這個(gè)商品是我們自己的”。趙萌表示。
林永強(qiáng)認(rèn)為，實(shí)體零售企業(yè)與到家平臺(tái)“博弈”的關(guān)鍵在于自己要強(qiáng)大。“你的商品供應(yīng)鏈、門店管理能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)以及數(shù)字化能力做好了，跟什么平臺(tái)都可以合作。一旦這個(gè)平臺(tái)不好用，隨時(shí)可以切換到其他平臺(tái)”。林永強(qiáng)告訴《第三只眼看零售》。
在使用第三方平臺(tái)的基礎(chǔ)上，自營到家平臺(tái)，也不失為一種途徑。
香江百貨走的是自營平臺(tái)之路。香江百貨對(duì)到家的定位是為到店服務(wù)，另外，它也希望將商品數(shù)據(jù)和消費(fèi)者關(guān)系沉淀到自己手中，因此采用了以小程序?yàn)橐劳械牡郊壹軜?gòu)。
基于“到家為到店服務(wù)”的定位，香江百貨自營的到家平臺(tái)架構(gòu)不是很復(fù)雜，投入也不會(huì)很多。但香江百貨目前的困惑在于：第一、選擇哪些商品上線，沒有歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，還在慢慢探索中；第二，采用自建的配送隊(duì)伍，還是外包給第三方，依然在論證中。
“在到家商品的選擇上，我們以年輕消費(fèi)者喜愛的、高客單、高品質(zhì)的商品為主打，主要集中在牛奶、水果、休閑食品幾個(gè)類別上。對(duì)于最后一公里物流，我們是這樣考慮的：自建配送隊(duì)伍成本高，但是服務(wù)效果好，配送比較及時(shí)；外包給第三方公司，成本雖然下來了，但在訂單響應(yīng)速度不夠。好在香江百貨門店主要集中在市區(qū)，我們的綜合物流成本相對(duì)較低”。夏志秋表示。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，特別是阿里和騰訊在互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)領(lǐng)域的不斷完善，自建平臺(tái)從幾年前的“重資產(chǎn)投入”變?yōu)椤拜p量化生產(chǎn)”。
尤其是小程序、企業(yè)微信等“即插即用”的應(yīng)用程序以及眾多IT服務(wù)商的成熟，這使得零售企業(yè)自建到家平臺(tái)成為可能。按照夏志秋的說法，香江百貨自建平臺(tái)的投入不超過100萬，這對(duì)于很多實(shí)體零售企業(yè)而言，是一種負(fù)擔(dān)得起的投資。
再以步步高為例，步步高集團(tuán)高級(jí)副總裁、超市事業(yè)部總經(jīng)理王湘杰表示，步步高對(duì)接了京東到家、多點(diǎn)、美團(tuán)等多個(gè)平臺(tái)，自己做的小程序better go也上線了。
“現(xiàn)在很多第三方平臺(tái)都在提高傭金，未來我們考慮重點(diǎn)推廣自營平臺(tái)better go”。王湘杰告訴《第三只眼看零售》。
回到本文開頭，我們認(rèn)為，新零售這股風(fēng)潮顯然是回落了，但對(duì)于到家業(yè)務(wù)的定位，依然還有待探討。
也就是說，我們所謂的全渠道是以實(shí)體店為中心的全渠道？還是包含實(shí)體店在內(nèi)的，各種渠道同等發(fā)展、扁平化的全渠道？
不同企業(yè)，有著不同的判斷！
