伴隨著叮咚買菜、樸樸超市、每日優鮮等企業在業界名聲大噪，前置倉模式成為一個值得關注的話題。
《第三只眼看零售》認為，借助“前置倉+到家”模式，解決生鮮電商流量、倉配、損耗等痛點，是一種理論上可行的邏輯，但尚未出現跑通模式的企業。
最早一批布局前置倉模式的每日優鮮，在資本市場上一路增長，最新一輪融資由騰訊領投，金額高達4.5億元。而不少后繼者也收獲重點關注。例如福州樸樸快送超市引起永輝忌憚，促使后者推出前置倉運營及多種拉新優惠活動，以此從線上阻擊前者。同樣以純前置倉模式運營的叮咚買菜，也讓盒馬鮮生創始人侯毅表示“威脅到我們了”。
有資本支持，且迎合顧客到家消費生鮮的客觀需求，這類前置倉模式在初期布局時，容易快速切分到家平臺、社區生鮮以及生鮮加強型賣場的既有蛋糕。例如據TrustData公布2018年上半年生鮮電商數據顯示，每日優鮮用戶規模占比已突破50%，而盒馬鮮生為26%。
從商品結構上看，它們大多是以蔬菜、水果等相對較窄的品類結構切入，SKU數在1000個到3000個左右，相當于抓取購物頻次最高、導流優勢最強的“黃金品類”。從區域布局上來說，在單一城市深耕密度，進而考慮擴展可能，也是一種局部為王，步步為營的謹慎打法。
但是，前置倉模式也擔負著盈利模式不清晰的巨大風險。一位關注前置倉模式的零售高管向《第三只眼看零售》算了一筆賬，“大體上看，理論上單倉需要做到日均3000單才能盈虧平衡，且毛利率需在8%左右。同時，需要提升食百銷售占比及運營效率，才有可能獲得正向資金流。”而據叮咚買菜公開數據顯示，其日均整體單量150000單，前置倉數量約為200個，可見單倉日均單量為750單。
“我們還是比較關心最后結果是不是有實質的優化，比如說在成本端的前置倉和額外人員投入，是不是能在收入端的消費頻次和客單價提升方面收回成本并盈利，是決定這個模式是不是真有價值的地方。”一位關注消費領域的投資人表示。
也就是說，在這條競逐者眾多的賽道上，能夠跑通模式，成為最終贏家的品牌，主要看兩個因素：其一是能否留在頭部梯隊，進而在資本方、消費者等層面占據“二八原則”優勢，這取決于它們的流量、效率及市場占有率；其二是能否率先找到盈利模式，其關鍵在于獲取正向資金流，脫離資本扶持，實現自我造血。
前置倉模式出現的核心，是為了提高物流配送效率與體驗。例如有行業測算顯示，傳統生鮮電商的配送路徑是從城市冷庫經由配送站，進而送至消費者家門口，期間大多采用非冷鏈保溫，需要1-2天，生鮮損耗率在20%至50%左右。但采用前置倉模式后，企業是將商品從城市冷冷庫房送至社區冷倉，也就是前置倉內，因而配送給消費者大多在1小時內。據每日優鮮數據顯示，其損耗率可控制到1%。
這使得包括每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市等多個品牌將前置倉模式作為核心戰略，并逐步優化出不同賣點。《第三只眼看零售》對比后發現，上述品牌的運營模式大同小異，皆是采用純線上平臺+前置倉配送模式，自建到家配送團隊，以生鮮為主打，同時兼顧全品類運營。
但由于各品牌側重點存在差異，因而在商品結構、運營賣點和增量設置上各有邏輯。
以叮咚買菜為例，其重在用戶思維和大數據應用，需要在短期內快速開倉，多方面抓取用戶數據，并以此為目標客戶畫像，從而確定精準對標的商品結構及運營思路。這幫助叮咚買菜將復購率做到60%以上，因而被投資人看好。
據叮咚買菜官方表示，它是根據用戶的家庭畫像、菜譜特征以及用戶實時意圖等參數，為他們推薦食材、菜譜、配菜等解決方案。在解決用戶不知道吃什么、怎么做等問題的同時，采用引導式購買，提升商品復購率和客單價。因此，叮咚買菜的單倉SKU數在1500個左右，相比較樸樸超市3000個SKU來說， 更具精細化。
它將送達時間設置在29分鐘內，一方面是迎合半小時送達概念，并略微提升以凸顯差異；另一方面也與其根據數據算法提升效率有關。
《第三只眼看零售》了解到，叮咚買菜在設置配送邏輯時，分別根據3年多的配送小哥騎行軌跡數據、訂單任務數據和配送小哥數據作為分析池，隨后衍生出三個核心算法，以此提升配送時效、送達率和人均配送單量。
而這三個核心算法，其一是基于ILSC（improved line Segment Clustering）的騎行時間預測；其二是結合LNS（Large Neighborhood Search）和FLS（Fast Local Search）訂單分配算法；其三是基于MCTS（Monte Calro Tree Search）的路徑規劃分揀時常預測，未來訂單預測。
再看樸樸超市會發現，該品牌以生鮮為主打，同時兼顧消費者全品類購物需求。它主要是以第三方農業公司供貨和產地直采為主，加上運營前期意圖提升市場占有率，因而在消費者看來，其商品零售價及產品豐富度同比較高，供應鏈穩定性即成為特色之一。
另一方面，樸樸超市落點于開倉的成功率與性價比之上，并優化出兩條邏輯。首先，它將福州區域按照經緯線格式劃分為網格狀，每格長度約為3公里，多在網格交叉點選址。其次，它將覆蓋社區按照點位歸攏，再依照該社區注冊用戶數排名，以此確定開倉時間。即注冊用戶數越多的社區周邊點位，越早開倉。
這使得樸樸超市能夠提升選址科學性，減少用戶培養期，相當于按照“以銷定采”的思維協助選址。對于初創公司來說，能夠有效減少孵化空白區域帶來的成本壓力。同時，社區排名有助于引導消費者出現競爭心理，一些忠誠客戶，為了所在社區能夠提早開倉，也會協助樸樸超市拉來新客戶。
“像樸樸超市和叮咚買菜，現在來看確實很熱。但二者都沒有清晰的自我造血能力，對資本的依賴度很高，因而需要一段時間繼續觀察。”一位投資人向《第三只眼看零售》分析稱。
樸樸超市與叮咚買菜獲得業界重點關注的一大原因，是與行業熱點產生競爭。比如說永輝超市在福州將樸樸超市作為重點關注對象，而侯毅也表示叮咚買菜在上海“威脅到了”盒馬鮮生。但從盈利可能來看，目前頭部品牌中也僅有每日優鮮宣布一線城市普遍盈利。
換句話說，盈利模式不清晰，依賴資本輸血是前置倉模式的核心痛點。一位前置倉模式參與者告訴《第三只眼看零售》。“需求是真的存在，但市場等不及你慢火熬粥。大家的邏輯都是重投入入局，利用補貼用戶拉新，預虧開倉，在獲得一定市場占有率后，才能進入下一階段。”
隨著入局者越來越多，機會窗口隨之縮小。要保持一路狂奔，還要少走彎路，不少前置倉模式操盤者只能清楚認知不做什么，而難以百分百確定該做什么。
例如叮咚買菜創始人梁昌霖曾提煉出三點經驗教訓，是他操盤叮咚買菜不會再犯的紅線。
首先，所有的到家服務必須達到臨界生存密度才有商業價值，例如在單一城市中將前置倉數量做到滿負荷，因而達不到臨界生存密度的低頻到家服務很難盈利。
其次，任何用小區里面“閑散人員”的力量輔助進行商業化的到家服務都是不靠譜的。“人”的成本雖然極低，但是也是最難控制的，很難規范化。這會使到家服務用戶體驗差，違背了消費升級的大趨勢。
最后，很多看起來很美好的事情在商業化的過程中很容易變形，這些利用社區意見領袖做起來的事情本質都是很好的，但是很難商業化，例如鄰里團購。
而樸樸超市則是將市場拓展作為其2019年主要戰略。據業內人士透露，樸樸超市已經考察了武漢 長沙 合肥三座城市，計劃從中選取兩城進駐。由此也能看出，前置倉模式短期內只能去切發達城市中大賣場、盒馬鮮生、 美團、淘鮮達等類似業態的蛋糕，因為其用戶群體重疊度較高。反而二三線城市市場的蛋糕不好被切走。
“當一線城市競爭在互聯網技術沒有巨大變革之前，前置倉模式的競爭一定會集中在商品上，誰的商品更具有競爭力，誰就會更有優勢，這就體現自有品牌的價值了。而二三線城市還會有服務力的競爭，因為人在生活上是需要有溫度的。”一位零售高管表示。
而在資本方看來，包括騰訊、今日資本、高榕資本等多方入局前置倉，更多是關注社區電商和社區拼團這種模式。資本應該是想抓取一種更低成本且可復制的方式獲取更多用戶流量的商業模式。因為社區的用戶粘性高，生鮮的產品更加高頻，電商的模式更加高效和低成本。社區生鮮電商缺少哪個因素都不會讓資本更加關注。
為此，包括企業創始人、資本方都需要講故事，才能穩定獲取后續新一輪融資。只要不斷有新的資本進來，不缺接盤者，該模式就有可能做大。但長期來看，盈利模式難挖掘，小資本玩不起，也是前置倉模式實現自我造血的難點。未來只有生存下來的頭部品牌，才有可能通過市場占有率挖掘可持續的盈利模式。
