隨著互聯網技術手段催生了嘀嘀、美團， 針對于物流業、整個中國的物流細分行業格局、快遞、快運、三方、冷鏈、倉儲都已經形成了寡頭經濟、脈絡相對清晰；其中同城共配卻蹣跚學步。
電子商務和O2O的火爆促進了物流行業的發展，一切希望解決“最后一公里”問題的服務均仰仗物流。
城市共同配送，又叫共享第三方物流服務，是由多個客戶聯合起來共同由一個第三方物流配送公司來完成配送服務的這個過程。在該配送環節工作是在配送中心的統一計劃與統一調度下完成。
但城配共配的喊了很多年，步伐還是很慢；雖然做為區域經銷商，在單個能力有限的情況下，合縱連橫，做統倉共配的城配物流，是公認緩解城市交通的最優方案，所以，你會看到國內大部分的城市，都陸續崛起了基于快消品的統倉共配的城市配送商。
統倉共配的社會價值和商業價值毋庸置疑。但是，在運營層面上，創業者需要考慮清楚，如何做，才能夠實現穩定的收益。
瓶頸產生的原因：
1.現金流永遠為負
作為城市倉配一體化，靠網絡技術實現輕資產運營的模式在實際中是不存在的；
統倉共配這件事情想象空間很大，但是做起來卻發現問題和困難都特別多， 做了統倉統配之后，才發現統倉統配由于業務模式單一，財務回報周期太長，而且營收天花板非常明顯，在沒有大規模流量之前，盈利能力不夠。
當客戶規模不斷的成長和擴大、所有的支出都是預繳的，倉庫租金、人員工資、調車費用、墊付資金；同三方一樣、應收賬款會隨著你的業務穩步上升，由于對賬和結算的流程較長，導致業務越大，資金會像滾雪球一樣，迅速成為你推不動的負擔；
投入和產出根本不成正比。而想進一步拓展業務，更是困難重重。盈利遙遙無期，仿佛跳進了一個火坑里。
2.倉配分離的無奈
城市共配在業務開展上，遇到的第一個難題，就是客戶不進倉。
一來是大型區域代理，大多都有了自己的倉庫；二來是經銷商搬一次倉，投入不小。萬一這個項目沒有做多久，就停掉了，再搬太費事；三來怕自己的數據泄露，怕工商局查稅，四來競爭對手是股東之一，自己心存戒備等等。
不管用什么辦法把貨進了倉， 一般就會遇到第二個問題；
比如銷量下滑，業務員抵觸（人車分離導致業務員丟失大部分灰色收入），終端服務出現一系列問題（理貨，市場競爭，個性化服務，退換貨流程等等），品牌商反對，交付出現各種漏洞等等。迫于多方壓力，導致貨主在改配的時候異常艱難，很多貨主因為困難望而卻步。
倉配不能一體化、分揀環節就不能有效處理，達不到理貨、先裝后卸、先卸后裝的原則；車輛等靠的時間就無法確定，后邊的流程預約延誤、推遲送貨、將無休止的惹上麻煩；
3.賬目單據處理問題
城配繞不過去的就是超市配送，超市配送的核心就是賬目處理；在退貨單、交接單、殘損單、回單的處理上往往出現遺漏，你的智能化系統再先進、但接不進超市ERP、貨主結賬認得是你的手工單，并且一月才能核對一次，導致了單據的紊亂‘
當你的業務規模擴大、客戶數目增多，那么恭喜你；單據的煩惱將時刻伴隨著你；稍一偷懶，賬期就會延誤，半年對清（大部分情況是你妥協），你的利潤就這樣耗盡；
4.稅務票據增值抵扣處理
針對于營改增以后、城配的稅務問題是一個煩心事，貨主鐵定是需要票的，進項抵扣不足就成了揮不去的煩惱；
雇車、搬運、租賃、工資這一項項都沒有進項抵扣、城市配送越來越多的新能源租賃形式，抵扣票的來源成了出列業務之外、每天考慮的最多的事情；
上面提到的問題，本質上，都是在業務模式的頂層設計上有一些問題，城配最初的想法都是在統倉共配實現之后， 靠共同配送來實現利潤、可是如果真按照這個步驟去做，面對存量漫長的升級過程，資金、賬期、稅務會拖死所有的城配企業。
增值業務沒有規模難以實現
共配由于業務模式單一，財務回報周期太長，在沒有大規模流量之前，盈利能力是不夠的，投入和產出根本不成正比。很多倉單質押，供應鏈金融等內容，在短期內，都很難實現，所以，只能通過橫向的業務組合才能實現營收增長。
但是業務模式的組合里面，蘊含著太多的陷阱和沖突，如第三方倉儲+城配的分揀環節沖突、倉配環節脫鉤使運營無法集約；
接單的品類陷阱、如接了光明就不能接伊利、客戶之間的壁壘無法顧及物流感受。這些沖突背后都是因為業務的底層邏輯前后不統一造成的。
做城市配送，主要面對的是B端客戶，很難滿足松散加盟的小店長尾商品和差異化銷售的需求。 在統計了500家夫妻小店，SKU 數就達到兩萬多種，這種大長尾的需求，沒有一定規模的基礎是根本不可能滿足小店個性化經營品類需求的。
這也是大部分超市類和便利店選擇自營城配的核心原因：
1.業務防范
當地區的額城市共配企業客戶數量達到一定積累、經銷商就開始防范、物流服務方切斷了小店和貨主之間的關系，那么貨主就不敢把貨交給平臺來配送。
2.補貨結賬業務的空白
當城配努力做到時效、單據的運營的完善后、又產生了新的矛盾、與業務員的訂單沖突，業務員負責著賬款的催繳、每一個品項分強勢與弱勢、好賣的先付款、滯銷的賒銷，退換、補貨分析這些業務員的工作項目、城配企業暫時無法取代。
那么，城配要如何設計業務模式，才能有效的實現良性的發展？
市場變化的速度是很快的、 地區與地區之間的差異，資源結構上的差異，地理上差異 。
品項：
共同配送的核心新就是SKU的疊加、當規模達到、訂單疊加的概率就會成倍增加； 有條件的城配企業，最好是抱一條“大腿”，在本地找到比較大的，而且是對共配的供應鏈比較感興趣的集團企業來當墊底。
這樣可以迅速是品項達到一定的規模級別；這就同專線的鋪底貨一樣，達到起配的條件；迅速達到分揀規模；越過盈虧平衡點；
如果你城市共配集齊了SKU品項、疏通了補貨、退貨渠道、控制好成本、那你已然就是眾多家小店的中樞、不做銷售業務都不由你！
金融：
怎樣擴大城配份額、迅速達到分揀規模，金融角度應該是未來城配企業的切入點； 整個業務環節，通過金融杠桿，完整打通。
金融是一個很難處理的環節、但又是一個增值擴張速度很快的環節、大部分城配企業由于資質問題，很難得到金融機構的青睞；
關鍵環節：
城配企業必須轉型為供應鏈金融企業、 收購渠道、代理成本取代經銷商，從商業角度經銷的核心就是產品的產權分割、庫存、配送、退貨其實都是物流的事情；
拿住了貨權，后邊的物流業務就睡順理成章；但這對于城配企業是核心競爭力的轉向、怡亞通的案例需要完備的資金、運營體系來保證；
城市共配自身也蘊含著巨大的商業價值。在末端配送環節，企業能直接了解客戶需求，積累消費數據，也是建立綜合服務的入口，是爭奪客戶的關鍵所在。
城市共配平臺受到各方重視， 嘗試多種模式和解決方案，也有一些全新的技術或裝備應用其中。
期待著城市共配有新的模式和創新來突破以上的瓶頸和問題。
