如何做行業開拓，是困擾很通用產品SaaS公司的問題。不全力以赴，行業開拓遲遲沒有進展；全力開拓一個行業，又擔心不能承擔開拓失敗優秀人才流失的風險......

基于我自己這6年的營銷管理經驗，以及最近與多個SaaS公司創始人交流的結果，我給大家一組建議

首先，我們跳出問題本身，先來先看看做行業開拓的目的是什么？

第一，擴大營收（深耕某些行業獲得更多“水面之下”的客戶）；

第二，降低獲客和簽約難度（聚焦某些行業，獲得行業標桿客戶，提升營銷效率）；

第三，建立自己產品的護城河（在一個行業建立絕對優勢，增高其他競爭者的進入門檻）。

可見好處很多，所以說做企業市場的公司，沒有不鉆行業的。

但選擇專注1、2個行業，風險也確實很大。中國市場巨大，行業也分地非常細，你需要考量的因素很多，我羅列一下：

該行業（或細分行業）的市場規模和分布情況（將來能做多大營收？）

該行業客戶的業務特點及SaaS需求（需求必要性，是否是該行業普遍痛點？）

該行業的信息化程度；（創業公司沒力量教育市場）

該行業SaaS產品競品格局（已經是紅海就沒必要進了）

我推薦一個開拓行業的流程框架給大家參考，各個公司的產品、市場情況不同，請大家酌情選擇合適自己的方式。

第一、后端指導前端。

前端是指銷售，后端是指服務。從服務老客戶的過程中，觀察哪些行業的老客戶使用深度更優、購買意愿和能力更優，來做行業決策。這樣的方式勝過只聽銷售的反饋、拜訪未成交客戶得到的信息更準確。

通過這樣的后端服務情況調查，由市場部結合我上面提的4點，可以找到主攻行業列表。

第二、引導銷售而不禁止銷售。

初期不建議拍腦袋決定限制幾個銷售團隊各自專屬做一個行業。這帶來的問題是，銷售獲客效率會因此大幅下降。舉例來說，只被允許做農牧行業客戶的A組也可能通過得到一些機械行業的客戶線索或商機，再做轉交，中間過程的效率一定下降。而A組本身在初期尋找農牧行業的客戶又很困難。這樣多個團隊都會被開源的問題卡死。

這就是“不禁止”的意思：在很確信之前不要限制團隊的開源范圍。

“引導”又是哪些舉措呢？

1、我們還是應該指定每個銷售團隊的主攻行業，但并不限制做其他行業。市場線索按“主攻行業”分給每個小組或某個突出個人，引導這些小組的成員不斷在該行業上形成積累。（順便說一下，售后服務和CSM更應該根據規模和行業的維度分小組，效率會明顯提升）

2、成為“行業開拓突出個人”的前提是他自己在某個行業上成功連續簽約客戶（2、3個就算），形成了自己的行業“小解決方案”、行業話術和銷售套路（不要求很高，有特色就行）。

3、把“行業開拓突出個人”的成績和方法進行多次宣傳，“引導”各個業務員撲捉鉆入行業的機會。

第三，真正發現了“黃金行業”后，產品跟上。

SaaS公司里，產品方向錯誤是最致命的錯誤。營銷犯錯誤都還有機會，產品應該盡量避免，因為這里的成本太大，掉頭難度也更大。

因此產品選行業，更要慎重。銷售前景比較明顯了，通過服務真正把握住行業需求，再做研發投入。

這時候，專屬行業銷售部門也應該成立，并大量為產品部門輸送行業需求。如果能同步配置1~2名行業專屬售前，則更有效率。行業售前負責整理錯綜復雜的各式需求，通過自己對該行業業務的深刻理解（因此最好是該行業內部的專家），系統輸出行業需求給產品經理。

只到這個階段，行業開拓才真正開始。產品不做行業，銷售很難做行業，業務員僅憑通用產品，很難說服行業特性明顯的客戶。

順便說一句，產品要做行業化，但不要做行業定制版。SaaS產品還是應該維持一個版本，只不過添加一些可配置行業模塊。如果單獨做一個不能與主版本同步升級的“行業版”，未來就是2個產品，一旦拆開，就很難再合并到一起了。

“行業版”的錯誤，很多傳統軟件公司都犯過，后來常常發現一個行業并沒有那么大市場，行業版還不能停止維護和升級，最終變成了“雞肋版”。而SaaS產品迭代優勢最根本的原理就是：每個客戶給我們帶來的有價值需求，都會沉淀在產品里，為未來的千萬客戶重用。