案例一：昨天和某知名快消品國際品牌的高管朋友聊天，聽到了一個非常吃驚的消息，他們渠道當中代理商平均毛利居然只有5%。要知道，在通路成本這么高的今天， 經銷商平均倉儲成本4%左右，資金月成本1%左右，如果庫存產品當月周轉低于一次，就會虧掉。
我問他為什么會有這么低的毛利，他告訴我是竄貨造成的。
我又問他，毛利都5%了，還有竄貨嗎？他說還有，而且不少。
我問他為什么?他告訴我，他也很奇怪為什么毛利都只有5%的情況下，還有人竄貨。
案例二：前兩天和一個汽車后市場的朋友在聊天，雖然是耐銷品，但是在渠道的分銷模式和快消品差不多，而且商業模式可能還會滯后于快消品行業5-10年。
他們在10年前模仿快消品，采取了大經銷商+二批的分銷模式。利用這種“先進”的分銷模式，一舉的成為了該行業最大的品牌之一。
同樣，享受高速發展的同時，他們也遇到了模仿快消品的這種“先進”分銷模式帶來的問題，
我問他遇到了什么問題，滯漲。
我說不對啊，中國的汽車保有量在飛速增長，而且你們又是這個行業的第一品牌，怎么會遇到這樣的問題？
他和我解釋了半天發生這個事情的原因，概括起來兩個字：“竄貨”
案例三：幾個月前紅牛下發通知，禁止與 B2B合作。類似的通知，不少企業都陸續發布過。主要的原因：B2B 平臺竄貨，低價沖擊市場，給品牌商各地市場帶來了市場價格紊亂。
案例一和案例二都采取了授權區域經銷商獨家代理分銷模式。這樣的背景下，我問了這兩個朋友一個共同的問題：這種模式下為什么會出現大規模竄貨？他們總結起來，基本上都是圍繞了兩個核心：
一個是品牌商各地區的市場投入不均衡。發展中市場，政策傾斜力度較大。一旦有價格洼地，將不可避免出現貨物外流現象。
另一個是大經銷商的超高任務引發的竄貨。沿海地區，經濟發達，經銷商的發展速度比西部的快，所以，他們的任務量會遠遠高于其他地區。對于大經銷商常用的銷售返利政策，這個時候就成為了一把雙刃劍。
大經銷商，銷量大，拿到的返利就高，這就導致，為了完成任務，他連返利一起折算后，只要完成任務有錢賺，就會不擇手段的向外竄貨。
能夠竄出去的，大多數都是暢銷品。這就導致，雖然很多市場會快速增長，但是往往會出現主銷商品量價齊跌的現象。經銷商越不賺，就會越愿意走批發，越走批發，竄貨就會越嚴重。
竄貨造成的危害就不必多說了，擊穿市場價格體系，打消經銷商的積極性，假貨泛濫。
我們回頭看看寶潔、藍月亮等品牌，這些年都遇到了這樣的問題。
但是，毫無疑問，竄貨的雖然都是經銷商、二批和 B2B，但是背后的驅動因素卻是不合理的市場管控以及封頂的市場容量。
我問他們，既然竄貨問題這么嚴重，那就不投費用，不做返利啊？
他們問我：銷量怎么辦？
那在現有的分銷模式下和市場費用和竄貨之間，真的不能做取舍嗎？
基于廣袤的中國市場，多層級，廣泛深度扁平的代理模式，目前來看，仍然是最有效的分銷策略之一。毫無疑問，在中國，沒有強勁的渠道驅動手段，很難實現銷量規模化。
現有的分銷模式，是特定的市場環境所決定的。而且事實證明，中國的快消品行業能夠做到百億規模的企業，大多都是品牌+渠道雙驅動。
市場補貼和銷售返利也仍然是非常有效的市場管控手段，只要市場驅動策略不變革，竄貨的問題，相信一時半會也很難解決。
中國的消費者，對品牌無敬畏感執著感，喜新厭舊、喜歡多樣性，高度發達的中國互聯網，又讓人們的可選擇性變多。
品牌商要持續獲得消費者的青睞，就要不斷的創新，多樣化，滿足個性化、小眾的需求。
好在中國絕對人口數量巨大，每一個看似個性的小眾群體，其實絕對客戶群體數量都非常大，大家根本不用擔心目標客戶群太小，只要針對性匹配，消費品就好賺錢。
中國人口眾多，各地經濟發展差異大、居民收入差異大，這就造成了中國的消費升級會有一個非常漫長的周期。
所以在消費品領域，未來十年，將會一直有長江后浪推前浪的新生品牌出來。
這個過程，我們認為也是零供供應鏈集中化的過程。
這些新生品牌，沒有能力，也不會像過去這些大品牌一樣，自建一整套完整的分銷渠道，他們會嘗試著和各種大型供應鏈合作，來幫他們解決掉分銷的問題。
這是一個相輔相成，結伴成長的過程。
在和很多企業的銷售高管聊的時候，發現他們并不關心互聯網來了，我們要怎么辦，更關心的是現有管理體系下的滯漲、竄貨等問題，以及面臨這種困境，經銷商的考核機制、管理機制要如何調整。
而且這些企業的高管，大多數并不認為這些新興的品牌和小眾的產品，能夠顛覆掉他們。
一邊是被經銷商和銷量綁架，不促不銷，一邊是外部環境變化卻無暇顧及。
這讓我想起克里斯坦森在他的著作《創新者的窘境》當中提到過一段話：
主流企業在新機會出現的時候，會出現“五所不能”毛病：看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學不會組織、跟不上市場。
看不見用戶：主流企業有自己積累的客戶，“讓客戶滿意”是這些企業的信條，但這些主流企業很可能忽視了“非客戶”的存在。所謂“非客戶”，就是那些過去不是企業的客戶，但未來可能成為客戶，甚至可能成為主要客戶的企業或個人。
看不起需求：覺得剛剛出現的小市場往往不能解決大企業的增長需求。
看不懂模式：基于破壞性技術的新商業模式往往是主流企業看不懂的。
學不會組織：主流企業已有的機構、慣性和流程等因素會制約它適應新形勢，采用破壞性技術的能力。
跟不上市場：主流企業在錯失采用破壞性技術的最佳時機后，會因為沒能夠及時積累市場轉型需要的能力而一再錯過機會。
主流企業之所以會面臨“創新者的窘境”，不是因為它們的傳統業務本身出了問題，而是因為其價值網限制了管理者的思維方式。
對于原有主流企業而言，更傾向于使用延續性技術，在原有業務上做延續性創新，要想采用新技術，必須考慮新技術對企業價值網的影響，以及價值網對企業的約束。
促使主流企業采取延續性技術創新最主要的原因是：延續性創新能夠保障它們價值網內利益相關者的利益。而破壞性技術，往往會反之。
價值網的存在，約束了主流企業采用破壞性技術的積極性和可能性，使得它們更傾向于采用延續性技術。隨著產業的發展，它們最終被采用了破壞性技術的新企業所顛覆。
中國目前快消品企業銷量的增長，大多都是擠壓式增長。如啤酒、方便面行業，也就是說你的增長是建立在競爭對手下滑的基礎之上。問題在于消費者并不是沒有新的需求，只是需求因為你的“五所不能”的毛病，而一再忽視。
任何一個市場問題的出現，絕不僅僅是一個表象問題，往往背后都隱藏著較為深層的原因。
中國快消品的分銷模式，我們認為已經逐步從過去的線下單一長鏈多層級，轉向線上線下、長短鏈、單多層級立體渠道轉變。
你的競爭對手，也已經從單一維度轉向了多維度，從單一場景轉向了立體場景。
可口可樂的對手不再只是百事，更是街邊各種奶茶店；方便面的對手，也不再僅僅是統一，更是餓了么和美團外賣。
消費者的需求已經部分被效率更高，速度更快的短鏈服務商所滿足。
但是他并不會和你正面競爭，這就導致如果企業仍然還在自身的價值網內去服務客戶，而不是跳到更高的維度，更立體的方式去滿足客戶的需求，那么面對新的機會出現的時候，你100%會看不見，看不起，看不懂，學不會，跟不上。
更大問題在于，大品牌的渠道分銷模式，短時間內很難做系統性的改變。
2015-16年的時候，劉春雄老師提出一個概念，叫“換主菜”。意思是說企業要把主流產品進行換擋升級，這個過程當中，分銷模式和管理體系要不可避免的進行一些調整。
統一在這方面做的比較激進，在16年的時候，提出沒有任務，不壓庫存。但是，這種銷量下滑的陣痛，并不是每個一線品牌能夠承受得了的。
巨大的慣性，可能還需要一個非常漫長的周期，才能夠改變。
這本身就是一個沒有標準答案的事情。不同的品牌，只能根據行業和自身的實際情況來做調整。
但是，問題是，這次產業升級的浪潮，你們公司真的有勇氣跳出自身的價值網，去突破創新者的窘境嗎？
