“海拍客是一家特別有味道的公司。“作為老朋友，這是鋅財經創始人潘越飛對海拍客的評價。
這個味道指的是，海拍客大部分員工是在一線跑業務的銷售員，抽著煙、喝著酒，每分每秒都充滿著戰斗力，兩個文質彬彬的創始人在這個群體里，像極了白面書生闖到了土匪窩。
然而，這種突兀卻又顯得極其融合。
短短三年的時間，海拍客通過線上銷售、線下賦能的方式，已經覆蓋了全國16個省，10萬家門店，逆襲為母嬰行業B2B賽道上黑馬。
根據公開資料顯示，我國的母嬰市場規模以每年16%的速度增長，至2020年市場整體規模將超過4萬億元。
中國是僅次于美國的全球第二大孕嬰產品消費大國。
自阿里提出新零售的概念以來，線下門店成為繼電商之后的新熱點，讓互聯網技術賦能小店成為新一輪的趨勢。
對于零售行業而言，如何運用大數據、人工智能等技術，對商品的生產、流通和銷售過程進行升級改造，改變、提升交易效率，已經成為他們最迫切的需求。
就在剛過去的“618年中大促“中，線上線下大融合也成了最新的看點。
海拍客COO 徐虹
母嬰行業亦是如此。在上周五鋅財經舉辦的“新零售，從風口到家門口“的沙龍活動上，海拍客COO徐虹，分享了海拍客一路走來跨過的四道坎以及母嬰行業的未來。
1 商業模式到底是輕還是重？
一家互聯網公司居然去做這么重的模式？
反對、質疑，這是剛開始的時候，我們聽到的最多的聲音。
其實，做輕還是做重，最主要考慮的是，公司的核心競爭力到底是什么？
做輕，可能一開始能夠跑得特別快，但是業務模式很容易被別人復制和抄襲，如果適度地做重，能形成我們的競爭壁壘，這個反而才是我們企業的生存根本。
現在所有的電商公司，包括大型的超市，他們其實都是成熟品牌的價值收割者，而所有的線下中小型門店，他們反而是品牌方的播種者和耕耘者。
比如說花王尿不濕，放在天貓、京東上，如果它的價格比原來便宜五塊錢，這個產品一定會賣爆。但是如果是一款沒有任何知名度的產品，哪怕價格降一倍，打五折，放在天貓、京東上，同樣賣不動。
而線下門店，知名牌子的毛利空間會特別低，有時候門店甚至會為了做引流，虧本去賣這個產品。對于它來說，推薦那些沒有影響力的新品牌，是它所有的盈利來源。
當一個品牌沒有知名度、影響力時，就要給門店足夠的高毛利，讓門店有動力去推廣這個新品牌，之后再把產品的毛利空間往下降，形成一個品牌效應，最后成為一個線上產品。
這是一個相對比較正常、合理的產品生命周期。
母嬰這個行業，非常重深度交互，我們需要所有的銷售人員，跟門店建立非常好的客情，那么這個門店對海拍客平臺的黏性會非常強。
而海拍客的整個銷售團隊，就是我們這家公司的核心競爭力，也決定了我們的商業模式。
2 業務模式到底是快還是慢？
趙晨曾經給我講一個故事，在海拍客剛開始創業的時候，他把自己當作是地推，跟一家家門店講模式、談合作，好多天之后才有一家愿意進行嘗試。
接下來三天的時間里，趙晨一直在這家店里做活動、引流、賣貨，但是結果是讓他失望的，不僅店里的人流一直稀稀拉拉，而且他只賣出50多罐的奶粉。
但門店老板得知數據之后，卻欣喜若狂，從來沒有做過這么有效的線下活動，馬上拍板了合作。
通過這個事情我認識到，線上線下的節奏、渠道是不一樣的。
母嬰商超
原來的母嬰門店，都是找當地的經銷商或批發商，通過打電話、推薦等方式訂貨，而海拍客，你需要先下載APP，然后自選產品，最后付錢收貨。
這種行為差異，導致這么多年我們被很多門店拒絕，哪怕我們平臺上的貨品非常齊全，我們有三萬多個SKU，哪怕我們平臺上的價格非常有優勢，但是門店老板就是覺得說你這個東西不好用，我就是不喜歡。
而改變這些行為習慣，我們整整花了兩到三年的時間。
所以，線上和線下的節奏是不一樣的，進入到一個行業，改變一個行業，它真的是一個逐步的過程，需要時間的積累。
3 從B到C，還是從C到B？
所有做B2B、B2C的平臺，2C的價值最大。
從2C到2B，很容易，但是它不一定能夠跑得通。
2015年
公司剛剛成立的時候，我們為門店做了線上的網店銷售系統，里面有海拍客后臺所有的產品，而且這些產品門店可以自主定價，但是后來我們發現，門店壓根就沒用。
2016年
我們又上線了拼團，我們覺得說拼多多拼團的方式很有效，能幫你發流量，那我們也去提供免費的拼團工具。
2017年
我們又給門店做了收銀軟件和線上的分銷系統。
每一個項目當時都搞得轟轟烈烈，讓我們的BD到門面里強推這個產品，而且我們還一次次做了很多的功能優化。
后來我們發現，所有2C的項目，沒有一個到最后是能成的，門店就是不愿意接受。
最后究其原因發現，第一，門店不愿意把他的消費者給我們，這些就是他的生存根本；第二，如果一個事情不能馬上讓人看到利益，很多人其實是不會接受并且改變自己的，就像收銀系統，他們要先做一個系統的切換，做數據遷移，還要改變使用習慣。
所以從2017年開始，我們把目標轉向了品牌方，跟所有的母嬰行業大品牌，形成戰略合作，讓他們在我們這個渠道里，投入更多的營銷資源、費用、物料等等。
這些品牌方，原來的主戰場都是一到二線城市，三到六線城市他無法延伸，而這些三到六線城市的母嬰門店，同樣沒有辦法獲得這些品牌方的官方資源。
而且，我們還提供門店很多基于微信傳播的小工具，比如說討價、拼團等，方便門店做營銷活動。
所以，不管是從2C到2B，還是從2B到2C，要順勢而為。
4 人情還是規則？
線上我們永遠都是在講規則，但是在線下，更多時候是在講人情。
之前去東北的時候，我看到一家門店，直接給一個跟他關系比較好、可信賴的經銷商打了二十萬，跟他講說：兄弟，所有的貨你先給我發過來，這些錢你就全部都從貨款里面扣，用完了之后你跟我說一下。
這些都是屬于線下的人情，而且還有很多，比如說吃回扣等現象存在。
傳統的經銷商中，一個業務員可以決定一家門店的放賬期，而一個推廣員可以決定他手上所有的費用該給到哪家門店，有很大的可操作的空間。
無論是品牌方，還是跟門店合作，都會有這樣的問題，同樣也困擾著我。
后來我發現，其實線下很多時候競爭都是重復、同質化的，業態之間沒有差別，更多地是靠人情。而線上，無論是淘寶、京東，還是支付寶給你提供的價值，都是差異化的，你要去用它，你就需要去遵守它的規則。
未來，我們希望能夠通過規則，去建立起這個行業的標準。
而現在，我們需要在規則的基礎之上去做人情。
5 產業互聯網，賦能母嬰新零售
母嬰行業，未來可能會有三個階段，連接、重構和智能化。
以海拍客舉例，我們先通過海拍客這個平臺，連接十萬家門店以及品牌方，加上第三方所有的服務方、資金、物流，我們在中間做了一個連接。
當這張網形成了之后，我們可以去做這個行業的重構。
舉例說，如果一個品牌方要去發展他自己的促銷員，那么這個促銷員一定是歸屬于這個品牌，并且只為這個品牌服務。
而當我們做重構時，海拍客會安排一個促銷員，這個促銷員有可能是第三方的，他可以既負責A品牌的奶粉，也可以負責B品牌的尿不濕，還可以負責C品牌的玩具，而且他還是一家門店里面的。
所以在這樣的情況之下，他的效能是最大化的，按照這樣的方式再往下發展，更有利于這個行業的優勝劣汰。
當所有的母嬰行業從業者都聚集在這個網上之后，我們會有非常豐富的數據，也就是到了智能化的階段。
母嬰實體店和母嬰品牌之間，從生產、分銷、物流再到營銷的底層數據，會在這個平臺上流動，品牌和經銷商可以通過這個平臺看到門店的進貨、銷貨情況，門店可以通過這個平臺管理消費者的購買消耗情況。
未來，我們希望通過數據化的方式去做賦能。
賦能品牌，可以幫助品牌實現兩個價值，第一個，幫助品牌去完成三線以下深度的覆蓋和供銷；第二個，把所有的數據全部開放給品牌方，他們可以針對海拍客的數據，做精準、定向的營銷方案。
賦能門店，我們會提供供應鏈，各種各樣的工具，比如說打通營銷工具以及所有收銀系統里的客戶數據，門店可以實現一鍵精準營銷等等。
在母嬰行業里，關于產業互聯網的變化，希望海拍客一直都是強有力的推動者。
