無人貨架的加速洗牌洗出了兩個(gè)大的方向：一個(gè)是繼續(xù)2C的努力；另一個(gè)是向2B的方向發(fā)展。
2C方向又有兩個(gè)分支：一個(gè)是加大無人智能貨柜的投入和點(diǎn)位鋪設(shè)；一個(gè)是向線上創(chuàng)新模式的電商平臺(tái)發(fā)展。
這篇文章想要分析的是2B的發(fā)展方向，雖然無人貨架是從2C方向發(fā)展起來的，但是隨著2B的2C化，B2B的采購環(huán)節(jié)除了之前的互聯(lián)網(wǎng)化之后將迎來“無人化”。
我們先來分析傳統(tǒng)采購和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)采購的優(yōu)勢和問題。
傳統(tǒng)采購：
優(yōu)勢是品質(zhì)可控，能夠在每次采購都保證相同的品質(zhì)，隨著采購方對(duì)需求方的了解，采購的品質(zhì)會(huì)變得越來越穩(wěn)定。這個(gè)優(yōu)勢使得很多公司和個(gè)體戶仍然堅(jiān)持用傳統(tǒng)采購的方式采購商品。
劣勢是采購效率低且選擇范圍小，最重要的是不夠透明滋生腐敗。
電商采購：
優(yōu)勢是可選擇范圍很廣，而且透明化在一定程度上降低了腐敗。
劣勢是采購品質(zhì)的穩(wěn)定性差，另外由于通過電商的倉儲(chǔ)物流模式，并且需要提高可選擇范圍，從而提高采購量，那么成本和效率勢必受到影響。
舉個(gè)簡單的例子理解起來容易一些：
例如你開了一家蘭州拉面館，需求量最大的是面粉和牛肉，其次是調(diào)料，再然后才是飲料酒水。電商的采購平臺(tái)原則上會(huì)針對(duì)所有餐館不斷上架各種可以采購的商品，但是對(duì)于大部分蘭州拉面館來說，很多品類的采購量并不大。
可是一旦發(fā)生采購行為，電商采購平臺(tái)仍然需要送貨過來，成本自然提升。至于效率則看兩個(gè)重要的方面：一方面是送貨的區(qū)域是不是有很多集中在一起的餐館；另一方面則是這些集中的數(shù)量多的餐館采購的商品都差不多。滿足這兩個(gè)方面送貨的效率最高成本最低。
往往很少能夠同時(shí)滿足這兩個(gè)方面，那么電商采購平臺(tái)可以選擇只服務(wù)滿足這兩個(gè)方面的區(qū)域的商家。這樣一來，其它競爭對(duì)手就會(huì)有機(jī)可乘，利用資本力量不計(jì)成本搶占其他未被服務(wù)好的商家，然后反過來再搶占符合這兩方面的區(qū)域商家。
最終電商平臺(tái)的競爭結(jié)果在2C領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)，那就是融資能力強(qiáng)、配送效率高將成為最終的寡頭贏家。
以上傳統(tǒng)采購和電商采購的分析都是非常宏觀的維度得出的結(jié)論，在2B領(lǐng)域?qū)嶋H的執(zhí)行過程中會(huì)涉及許多細(xì)節(jié)，這里不再展開分析。
無論是2C還是2B的電商平臺(tái)，為什么都愿意不計(jì)成本高效率地瘋狂搶占用戶？因?yàn)樗麄兊暮诵纳虡I(yè)模式都不是通過商品的價(jià)差賺錢，而是希望通過信貸金融和產(chǎn)業(yè)服務(wù)來賺大錢。
這樣的商業(yè)模式從電商發(fā)展初期開始，以商品利差（傳統(tǒng)零售）和場地租賃（商業(yè)地產(chǎn)）為主要商業(yè)模式的傳統(tǒng)零售業(yè)就已經(jīng)不理解了，同時(shí)還經(jīng)歷了從看不起到看不懂的階段。
隨著資本的快速進(jìn)入，電商平臺(tái)快速發(fā)展壯大，在銷售規(guī)模超千億以后，開始出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)服務(wù)的盈利模式：如淘寶直通車的關(guān)鍵字競價(jià)排名模式、京東物流的產(chǎn)業(yè)服務(wù)。
其次就是傳統(tǒng)零售業(yè)一直想做卻沒做或者做的規(guī)模特別小的金融服務(wù)：個(gè)人信貸和供應(yīng)鏈金融。而且還是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，涉及的范圍更廣、成本更低、效率非常高，風(fēng)控能力還隨著技術(shù)的發(fā)展越來越強(qiáng)。
電商企業(yè)變成了超級(jí)金融企業(yè)不僅讓傳統(tǒng)零售業(yè)措手不及，讓金融業(yè)也感受到巨大的競爭壓力。
這些在2C領(lǐng)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的商業(yè)模式，同樣會(huì)在2B的領(lǐng)域重現(xiàn)，這也是最近五年2B領(lǐng)域的投資額增加了很多的核心原因之一。
（阿里巴巴2017年投資的20家2B公司，包括2家天使輪公司、6家A輪公司、2家B輪公司、3家C輪公司公司、1家D輪公司、1家E輪公司；4家戰(zhàn)略投資，以及1家IPO上市后公司）
雖然現(xiàn)在打出這樣的標(biāo)題有點(diǎn)為時(shí)過早，如果和電商發(fā)展初期到中后期的商業(yè)模式演變對(duì)傳統(tǒng)零售的沖擊進(jìn)行比對(duì)的話，這樣的結(jié)論也是可以找到依據(jù)和充分的支持。
無人零售在管理難度上大大下降，無疑降低了成為零售商的門檻。
了解品牌商和零售商之間相殺相愛歷史的應(yīng)該很清楚，零售平臺(tái)在很小的時(shí)候，對(duì)于品牌商都是畢恭畢敬的態(tài)度進(jìn)行合作的，隨著線下零售店鋪規(guī)模的增長、線上電商平臺(tái)用戶和轉(zhuǎn)化率的增長，零售商逐漸強(qiáng)大，這時(shí)候供零關(guān)系很快就會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換。
這也是為什么隨著阿里和京東成為中國電商兩大巨頭之后，這幾年一到大促就會(huì)出現(xiàn)“二選一”的惡劣事件，讓品牌商左右為難卻又不得不向交易額更大的零售商低頭就范。這也難怪傳統(tǒng)零售商對(duì)發(fā)展壯大后的電商平臺(tái)在“供零關(guān)系”方面不以為然，認(rèn)為電商和他們一樣并沒有先進(jìn)太多，還不是一樣要品牌商的賬期、一樣要收各種各樣的費(fèi)用、要被迫站隊(duì)……
品牌商沒辦法自己做一個(gè)像天貓、京東一樣的電商平臺(tái)，因?yàn)榱闶蹣I(yè)的規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)太明顯了，而且電商平臺(tái)的技術(shù)要求太高，物流配送模式太重，復(fù)合型、多類型的人才管理更是讓品牌商受到了極大的挑戰(zhàn)。
品牌商開實(shí)體店反倒容易許多，但是仍然受規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)的影響，成本壓力太大，特別是隨著租金和人力成本的不斷上漲，品牌商獨(dú)立開臨街實(shí)體店想擺脫零售商的努力收效甚微。
無人零售的發(fā)展讓品牌商看到了新的機(jī)會(huì)，不用管理多種類型的人員極大地降低了人力成本、很小的占地面積降低了租賃成本、很少的SKU也能產(chǎn)生很大的銷售業(yè)績較低了規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)的影響，這些都讓品牌商趨之若鶩。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，可口可樂目前在全球約鋪設(shè)了50萬臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)；較早的數(shù)據(jù)顯示，2016年6月，娃哈哈宣布將投入20億元，三年鋪設(shè)10萬臺(tái)自動(dòng)售貨機(jī)；截止2015年8月底，農(nóng)夫山泉所屬自動(dòng)售貨機(jī)規(guī)模突破5000余臺(tái)，2016年底目標(biāo)投放30,000臺(tái)，2018年的規(guī)模已遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字。
快銷品品牌紛紛積極加大無人零售的投入，品牌商再次進(jìn)入零售市場，準(zhǔn)備在無人零售大展拳腳與傳統(tǒng)零售商和電商分庭抗禮，以圖取得利益平衡，在零售商能有更多話語權(quán)，提升博弈能力！
品牌商如此大力投入，新興的無人零售商更是發(fā)展巨大的機(jī)會(huì)開始從生鮮和快銷品類切入，再通過近場消費(fèi)場景著手，結(jié)合新的自建社交移動(dòng)電商平臺(tái)（小程序、公眾號(hào)、app等形式）對(duì)傳統(tǒng)零售商和傳統(tǒng)電商發(fā)起革命性挑戰(zhàn)。
當(dāng)然，傳統(tǒng)零售商和傳統(tǒng)電商也不甘人后，同樣進(jìn)入無人零售領(lǐng)域，只是由于認(rèn)知變化和組織變革、戰(zhàn)略規(guī)劃的滯后和保守，讓新興的無人零售企業(yè)占了先機(jī)。
2C領(lǐng)域的無人零售變革在如火如荼進(jìn)行時(shí)，我了解的2B領(lǐng)域同樣上演著同樣革命性的變化，這個(gè)變化就是近場消費(fèi)和2C式采購。
怎么理解這兩個(gè)部分？實(shí)際上可以合起來理解。
還是舉蘭州拉面館的例子，一家飲料品牌商可以直接和店家說：以后不用再采購飲料了，他們會(huì)免費(fèi)在店里放一臺(tái)無人售貨機(jī)，如果店里有人買飲料，可以和店家分成，利潤率和店家自己采購進(jìn)貨賣一樣。同樣，一家新興的無人零售企業(yè)也可以這樣和店家談零食無人貨柜的放置。
作為店老板，你愿意和無人零售的品牌商和零售商這樣合作嗎？
通過市場調(diào)研，莊帥零售電商頻道找到了答案：愿意！
這是猩便利在萬達(dá)廣場底商的面館點(diǎn)餐臺(tái)+收銀臺(tái)放置的貨柜，如果你需要飲料可以直接向收銀員一起下單，她會(huì)從猩便利的貨柜拿給你。這還不是無人貨柜就已經(jīng)有面館愿意放了。
這些是放置在西直門盒馬鮮生餐飲區(qū)的無人飲料機(jī)：一臺(tái)咖啡機(jī)、一臺(tái)啤酒機(jī)、一臺(tái)橙汁機(jī)、一臺(tái)椰汁機(jī)，另外還有兩臺(tái)娃娃機(jī)，由同一家新興的無人零售商經(jīng)營，配置一名供咨詢的服務(wù)員。
這些無人機(jī)器取代了傳統(tǒng)餐廳里的啤酒、橙汁、椰汁和咖啡，價(jià)格便宜還很好喝。
如果利潤率一樣甚至高于自己制作的飲品，餐廳有什么理由再去采購飲品原料招人自制還沒那么好喝的飲品呢？
特別是購物中心里的餐廳的飲品本就沒辦法和專業(yè)的飲品店競爭，價(jià)格貴還難喝，為什么不放置無人飲品機(jī)器，好喝不貴還不用招人管人。
針對(duì)餐飲業(yè)的飲品采購市場，我知道一家剛完成Pre-A融資的公司，他們專門在餐廳放置無人售酒柜，想在餐廳喝酒的顧客直接掃碼付款拿酒即可，價(jià)格便宜可選酒的種類還更多，顧客滿意餐廳利潤沒有損失，不用專人采購酒、少了資金占用、還不會(huì)因?yàn)椴少徚啃〕霈F(xiàn)貪污使得采購成本高導(dǎo)致售價(jià)高的窘境。
這些案例的出現(xiàn)就可以很好地理解“近場消費(fèi)和2C式采購”模式了。
這個(gè)由無人零售產(chǎn)生的滲透到2B端的業(yè)務(wù)模式，必將讓整個(gè)零售業(yè)發(fā)生更大的變革。
這個(gè)變革加速2B和2C的融合，讓用戶的獲取方式和盈利模式、供應(yīng)鏈管理模式都會(huì)出現(xiàn)顛覆性的發(fā)展。
