百世集團創業之初希望做成平臺，無奈物流行業鏈條長、標準化欠佳，只能繞道而行，從做“項目”升級到做“產品”，再重新回歸“平臺”。B2B快消品訂貨平臺百世店加是百世平臺戰略的重要部分之一，它在2017年收入22.3億，目前已覆蓋36萬家零售小店。

日前，百世集團副總裁、百世店加總經理劉波與億邦動力網進行了對話，介紹百世店加邏輯的同時，深度解析了快消品B2B的“前世今生”。

事實上，百世在創業之初就瞄準了平臺模式，但物流行業鏈條長，標準化程度低的特點使得這一目標無法一蹴而就。為此，百世決定分步完成目標：

● 2007~2008年的項目物流階段（Project），為李寧、3M等項目級客戶做供應鏈優化，該階段中百世在全國建立了28各分公司。雖然百世系統可以幫助品牌提高供應鏈的效率，但針對局部鏈條的優化可發揮的空間比較有限。

● 2009年至今的標準產品階段（Product），在行業內推出網絡化標準服務產品。目前，百世已經構建了覆蓋全國完整的供應鏈服務網絡，包括由快遞、快運、云倉組成的地網和由鏈條中各端口的應用軟件組成的天網。

這些既形成了綜合供應鏈服務的基礎體系，又為百世回歸“平臺”初心提供了網絡基礎。2015年開始，百世逐漸進入平臺化階段（Platform），推出的平臺化業務包括百世金融、百世優貨，還有2015年7月正式上線的百世店加。

為了將供應鏈的“推模式”變成“拉模式”，用小店數據拉動供應鏈，實現使需求、計劃、生產節奏的全鏈路互動，實時同步需求與供應，2018年開始，百世店加從單純的一站式訂貨平臺提升為綜合供應鏈服務平臺，增加了選品和品類運營服務，結合倉儲和配送服務，讓小店老板去專注于如何開店。

“可以預見，百世店加未來會瞄準很多由O2O熱潮培養起來的用戶需求。”劉波補充道，百世店加聚焦最后一公里，希望通過供應鏈及增值服務創新賦能小店，做到線上線下一體化，在最后一公里和快遞業務深度融合，成為社區的服務的入口。

據劉波介紹，我國物流供應鏈成本約占GDP的15%～16%，而發達國家已經可以將該數字控制在10%以內。以美國為例，其在20世紀70年代的占比為16%，到2000年就降低到了9%，其中優化空間最大的就是庫存成本，而這也反映出了我國供應鏈效率始終無法提升的根本問題。

“相比于美國，國內供給側有太多的品牌、經銷商，加上經銷體系存在渠道、區域隔離和品牌隔離，導致供應鏈碎片化分散化，效率存在極大浪費。”劉波稱，百世店加想要用平臺化的思路改變這樣的現狀。

在2015年，百世店加看到了機會。彼時，國內快消行業的發展遇到了一個轉折點：電商的沖擊使得整個渠道的面臨變革，消費的升級讓品牌的老化越發明顯。曾經需求大于供給的市場變成供大于求，供應鏈管理效率變得尤為關鍵，大家必須從粗放追求增量變成精細化運營。

不出預料，近兩年傳統零售行業發生了巨變。大賣場關店潮的原因是用戶不再走進大賣場，即用戶需求開始經濟平衡。劉波預測，在未來的十年內，快消行業將會發生重構：大賣場業態會逐漸解體，一部分功能集中到城市的共同配送中心即電商的訂單工廠（OFC），一部分分散到社區小店。“傳統的賣場更多升級為體驗中心，但交易更多會通過線上離用戶最近的手機端和線下離用戶最近的社區小店來完成。”

億邦動力網了解到，百世店加正是要從中國600多萬的夫妻小店入手，以它們為服務對象，結合多年來積累的倉儲、配送為它們提供一站式的供應鏈服務，從它們開始推動行業供應鏈效率的提升。

在成為深度分銷平臺的過程中，百世店加已經深度思考過品牌、經銷商和平臺之間的關系：品牌商專注于是商品，經銷商服務于品牌商，平臺服務于小店和消費者，三者各司其職，達成“共贏”。

他認為，百世店加這類平臺相當于將原本分散、隔離的經銷商服務聚合了起來，但品牌若想提升市場占有率仍需要依賴經銷商，畢竟夫妻店只是品牌商渠道的一部分，相當于一個“虛擬大賣場”，但還有很多KA渠道大賣場需要去攻占。只是，經銷商也需要向新經銷商轉型，學習如何做促銷活動，如何調整店面陳列等。

據了解，快消品B2B出現于2013年，在2015年開始有玩家大量涌入，而京東、阿里等大佬進入后，很多創業平臺便開始很難獲得資本的支持。有快消B2B業內人士指出，目前幾個大玩家有相似指之處，也各有差異優勢，如阿里零售通資源豐富側重撮合，京東掌柜寶同時具備貨源和物流等。

但上述人士強調，to B和to C業務的一個重要區別就是，燒錢拓展換不來忠誠度，因此不論以怎樣的模式，都要注重控制成本。“目前有幾家熱門平臺還都僅僅是把經銷商的生意搬到了線上，這對于快消B2B是沒有意義的。”劉波也表示，供應鏈服務往往需要“鎖貨”，即每個城市的SKU基本鎖定，通過這樣的形式避免供應鏈的成本過高。

“只有真正改變快消行業的經分銷體系，讓經銷商轉型，實現城市的統倉共配，通過互聯網讓每一個環節實現數字化，在這個基礎上才能讓數據發揮作用，逐漸提升全社會的效率。”他強調，快消B2B不是互聯網+，互聯網只是一個工具，它的本質是產業升級。也正是因此，他認為整個行業還沒有迎來賽點，甚至有點乍暖還寒。

在劉波看來，整個行業還在破曉階段：方向清晰賽道清楚，但改變需要很長的過程。“快消是一個上萬億的市場，容得下多條大江大河，一家企業無法改變整個行業的供應鏈效率，多家競爭對于行業來說是好事。”他預測，2018年各家平臺會逐漸沉淀下來，整個行業也將在2019年進入巨頭領跑階段，“未來這個行業不會只有大佬，區域性的平臺在特定市場也會有很好的表現。”

劉波告訴億邦動力網，快消B2B的本質不是電子商務化，而是商務電子化，比如讓合同、供應商結算等實現無紙化完成。“B2B最大的問題是渠道成本高、回款慢，一直靠壓貨的供應鏈是不健康的，需要一個信用體系去約束。但是，沒有數字化的情況下，信用體系也就不存在。”他指出，只有同時擁有強大的信息技術和高度集成的供應鏈服務網絡的企業，才真正具備行業價值。