在后市場SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯網入口很難，這個結論已經被反復驗證。為什么？
目前在后市場SaaS競爭也很激烈，在這種背景下，有的SaaS企業采用免費（或低價）策略將SaaS產品給B端（修理廠）使用，然后試圖通過B端的使用帶動C端的用戶流量，最終希望能夠成為后市場的O2O服務平臺。這個方向，個人覺得是個坑！
SaaS切入一個垂直產業的常規邏輯看似很簡單。
SaaS其實相當于“胖客戶端”，通過SaaS軟件對修理廠的業務流程滲入。實現線下資源線上化，形成一個整合的資源網絡，相當于打造了線下服務的接口平臺。
站在互聯網的角度，相當于建立了一個SSP（供給側平臺），而傳統的互聯網流量則相當充當了DSP（需求方平臺）。
在后市場SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯網入口很難，這個結論已經被反復驗證。為什么？
流量賦能在先在后市場邏輯并不通
后市場供給側（修理廠）的特點是：
1、數量過剩，優質產能稀缺。用戶一旦選定服務商，根本無意愿切換。
2、客戶三公里規模效應，客戶跨區域消費可能性很小。
3、店面最穩健的獲利方式是靠用戶復購，而不是賺過路財神。
這個消費特征決定了，后市場的服務流量很難有大規模遷移的可能性。并且遷移選擇放在線上的價值不大。
我們看一下后市場流量遷移的幾種可能性。用戶在切換修車服務商的場景常見的有幾個：
1、換（買）新車
這是最有可能產生消費遷移的地方。畢竟現在新車和換車的銷售紅利還在，核心城市的換車潮、三四線及農村市場的新車購置潮。如果能夠抓住，并且和后市場產生某種程度的強綁定，是個機會。
2、買二手車
這個邏輯和新車相似，而且被4S店截流的可能性最小。一旦客戶決定買二手車，對車的使用屬性更大。對售后的價格敏感性更強，因此更愿意選擇性價比高的獨立售后企業。
3、車輛脫保
往往發生在4S店用戶，車輛在2-3年的脫保期。用戶會產生將車輛從4S店往更便捷和性價比高的維修企業遷移。
4、原有服務商倒閉或關停
道理很簡單，就是原來提供維修服務的修理廠關掉了。有可能是政策因素，比如環評。也有經營因素，競爭加劇，修理廠直接關掉。
以上幾個消費切換的決策場景發生頻率一般在，3年左右。也就是這個流量頻度是3年每次，這才是用戶主動去了解并切換維修企業的真正流量頻次。用戶一旦選定維修企業，過程中除非非常不滿意，切換服務商的可能性很小。
而用戶一年的維修頻次，保險、保養、修車、出險等，平均在3-5次/年。但這個流量嚴格意義是在維修企業和用戶之間。用戶并沒有主動尋求切換的理由。這是和餐飲和旅游邏輯相反的地方。
所以，后市場企圖通過抓取用戶切換維修企業服務商的流量機會，去整合維修企業的流量賦能做法。比其他行業頻次更低，可能性更小。
SaaS賦能的前提是讓B端賺到錢
好了，在互聯網最成熟的流量賦能模型邏輯不通下。SaaS切入后市場的角度我們需要另外尋找。
毫無疑問，后市場的特點決定了，本產業是個重服務的領域。而在重服務的領域，進行純軟件賦能的后果就是：根本形成不了粘性。換成結果視角就是，B端（修理廠）并無充足理由將業務線上化。
在這點上，SaaS企業最常見的辦法是，加強銷售及渠道建設。在強大的BD銷售攻勢面前，很多維修企業會嘗試著使用SaaS產品，但如果客觀上需求暫時不成立或者需求雖然成立但是產品無法為用戶提供足夠的價值。
因為在2B的領域跟2C的領域邏輯完全不同。最終活躍用戶數據也會很難看。用2C的思維去做2B的SaaS產品會是一場災難。對SaaS企業帶來的誤區是：BD能力越強，越容易掩蓋產品價值不足的事實。
因此，我們需要給B端一個充足的理由，去使用SaaS。很顯然，因為我做了SaaS，所以你必須使用的，強盜邏輯并不會讓維修企業埋單。
給修理廠的理由其實往最終只有一個：讓修理廠賺到更多的錢。現在維修企業根據存量用戶來分析有四類：
1、存量用戶多，復購率高
這類企業屬于自身經營很好的。也是最優質的合作對象，他在單店或自己的個體經營已經做的不錯。因此，在他的賺錢提升上，需要做的是幫助他進行多供應鏈品類導入。比如、保險、盈利專項、新車、二手車......
這類供應鏈產品對于單店來說，自身很難具備很強的上游供應鏈整合能力和產品輸出能力。這個時候SaaS賦能的切入點，必然是伴隨此類供應鏈產品切入。
2、存量用戶多，復購率低
這類修理廠，說明在主營品類上的服務或客戶挖掘能力差。需要針對店面的問題，對癥下藥。
要根據具體情況分析。比如，保養項目復購高，但是進一步的養護項的消費很少。說明客戶消費挖掘能力弱，需要從客戶管理、SA銷售技能等方面著手。
SaaS在其中的價值是直接將提升的動作，直接完成流程化和標準化。他能夠讓復雜的培訓和店面人員技能提升變得簡單和可復制、可更容易的執行。所以，SaaS是過程、是工具、是果。提升和賺錢才是因。因果倒置，所以難做。
3、存量用戶少，復購率高
這類企業，按經驗也是很難改造的。因為，修理廠的地理優勢，即使在不怎么營銷的情況下，經營幾年，周邊用戶不知道的可能性并不大。
表征是營銷能力不行，實則是客戶管理和服務能力太弱。
4、存量用戶少，復購率低
這類企業，大家就忽視吧......
SaaS和運營雙螺旋邏輯下進化步驟
基于后市場的產業特征，要完成產業互聯網化，其邏輯必然不是簡單的流量入口平臺做法。我認為產業進化路徑分三個步驟：
1、B端（供給側）改革
行業的B端（維修企業），沒有標準化和連鎖化的歷史。而存在超量過剩的存量的特點。應該是賦能有提升價值的一批企業。完成行業的集中化。幫助被賦能的修理廠加速淘汰周邊的落后修理廠。
這一步的核心考驗的B端的運營提升賦能，讓修理廠賺到錢是最直接，也是唯一能說通的理由。
這個過程的運營提升要同時完成店面運營的線上化。因為，從單店提升的維度實際只能構建“一條街”的壁壘，并不能構建更深的壁壘。更深的壁壘一定需要技術帶來的產業提升，線上化是進一步壁壘構建的前提。
2、供應鏈賦能
供應鏈的提升的生產資料是“數據”和“協同”。數據能夠告訴我們供應鏈應該怎么做。供應鏈并不是簡單的集采，而是根據修理廠一線經營過程中的物流、信息流、資金流和商流的重構組合。
“數據”和“協同”都是泛互聯網技術（大數據、AI、區塊鏈）的天然優勢。數據和復雜網絡協同靠人工已經是人工不可能完成的工作災難。
更何況，供應鏈的范疇不僅局限于零配件，而是零配件、新車、二手車、保險、物流、金融、產品、技術、工人等綜合體。
這個過程考驗的SaaS能力不再是業務門店端SaaS，而是“連鎖化”下的供應鏈SaaS和運營SaaS。
在品牌壁壘沒有構建前（或者在區塊鏈等技術成熟下，品牌壁壘是否能構建都是一個問題），供應鏈是最能實現核心資產集中化的品類。這樣才有“連鎖”的價值。
3、數據賦能
只有在運營導入、供應鏈集中的雙前提下。大數據才有可能形成，這塊很遠，暫時不展開討論。
后市場創業，是邊笑著看別人跳進一個坑，然后自己跳入另外一個坑！
啊呀，這是誰挖的坑！
— END —
