在產業互聯網浪潮下，一輪輪的創新模式出現，最常見的故事莫過于，“我們通過互聯網技術打掉了傳統行業中的層層代理......此處省略1萬字”。
我以汽車后市場為例，配件電商、車險電商都是這類模式的代表。但無一例外，都在去中間化過程中遭遇了滑鐵盧。最極致的就是直接2C的電商模式，這幾年實踐下來，紛紛失敗。為什么？
因為傳統產業中，中間層還是有其存在價值。那么我們在思考商業模式的時候就要有效的區分，哪些中間層是可以去掉的，哪些是不能去掉的，哪些我們參與后效率是可以提升的。
這個問題要從三個維度去看：
1、中間層的存在是否有利于上游資源的整合
一種中間層的存在價值是貼近廠家層面的中間商，他的存在在于更了解廠家，而廠家更聚焦于生產。作為中間商的這類企業，其實更可以稱為廠家外包的渠道部門。幫助廠家建設、拓展區域渠道，完成庫存、調度、干線物流等。通常稱為一批，這種一批企業在新的模式下也在升級。但其核心技能還是在于幫助廠家端做事情。
這種典型的是各廠家的大代理商、一批等。
2、中間層的存在是否有利于下游采購權取得
另一類企業是貼近采購端，這個采購端不一定是直接消費者，而是能夠銷售給消費者的終端。在后市場通常稱為維修企業（4S店、修理廠、門店）。因為雖然是C端埋單，但是客戶對配件、維修項目幾乎無法判斷和決策，其消費決策實際把握在維修企業手中。
因此，后市場的采購權是在維修企業手中。整合供應鏈下游的戰爭，是在于采購權的取得，那么誰有可能具備采購權的獲得的中間商也有存在的價值。這類企業是更能賦能給終端修理廠的中間商或平臺。
3、中間層的存在是否有利于潤滑上下游的效率
還有一類企業，他解決了行業中第一種和第二種的潤滑作用。他們存在的機會是，第一類企業因為很難做到大而全（比如輪胎商很難跨界做剎車片），因此無法從多角度、多元產品去滿足第2類企業。
那么就會出現第三類企業，看似上下游資源都不具備較強的控制力，但是他們定位自己是多個第一類企業的服務商。能夠聚集運營，因為同時對接多個第一類企業，所以他的服務運營效率要更高。從本質上是實現了產業的潤滑。
當然這三類企業并不是孤立存在的，有可能一家公司同時具備一兩類甚至三類的特征。我之前提出的U2b模式，就是感覺后市場產業鏈太長，也太復雜，所以很難有一家企業將1、2、3個事情都做完。因此，很長一段時間，一定是具備1、2、3技能的幾個企業的聯合體。
1、靠信息不對稱活下來的企業
這個不解釋，純粹靠信息不對稱活著的最容易被跳掉。
2、定位于銷售而不是服務的中間層企業
大部分流通品，產品同質化嚴重。因此純粹靠銷售能力取勝的企業，也很容易被打掉，因為同質化產品代表著銷售人員的技能嚴重依賴，那么久而久之，就成了老板給銷售打工，或者銷售帶走業務。
那么在產品之外，其實采購端的需求購買是個復雜交付。比如零配件采購，這其中專業咨詢、配件使用、調換、售后。是個綜合了產品和服務的打包產品，因此，中間層企業應該注重自己的客戶端賦能、服務能力。
3、單打獨斗的公司
產業及資本的介入，已經讓行業有足夠的資金和人才搭建基礎設施。在基礎設施（互聯網、數據、物流、交易）沒有達到突破節點之前，單打獨斗還有有很長的生存時間和空間，做個小而美的生意還是足夠。
一旦技術突破下的基礎設施穿透，沒有“入網”的企業，幾乎可以注定會被淘汰。想想十年前的快捷酒店行業，路邊賓館幾年間的消失都是行業基礎設施的變化帶來的。
S2b2c似乎已經過氣的概念，但是我想在這個角度再給大家拆解一下。
正因為在產業互聯網不可能一步到位達到S2c這種商業狀態，所以才有了商業的市場化平衡，在現階段S和b應該同時存在，S負責供應鏈和服務的部分，b在被S賦能后服務好自帶的C端流量。
這也是在目前產業鏈足夠長的產業環境下，不可能有一家企業將所有對用戶的事情做完，才有了分工。才有了新型b的中間層的存在價值。至少，零配件2c電商、車險2c電商都驗證了這一點，大家只有在被商業無情的痛擊后才會學會妥協和分工，以及分利。
其實從傳統代理制去理解S2b2c更容易理解。在傳統的代理制下，一批升級為供應鏈整合服務平臺、比之前一批具備更全、更廣的供應鏈整合能力，并且帶有賦能下游代理商的能力。而中間代理商也從之前的區域保護的商品販子，升級為更聚焦服務c的服務商。S和b各取所需，服務好共同的用戶c。
有人說不要老講過時的概念，有些值得驗證的東西確實是時間的朋友。比如，茅臺。
