到底是應該快消品+B2B，還是B2B+快消品，這是兩個模式、兩個方向、兩條道路的問題。

快消品+B2B是要用互聯網的模式，是要用B2B工具改造快消品渠道，目的是要提升快消品渠道效率。B2B+快消品是按照B2B的模式、B2B的邏輯，是要快消品渠道模式如何適應B2B，目的是要達到B2B想要達到目標。

目前看是這兩種思想、兩種模式、兩種路線在激烈碰撞。

現在的B2B平臺，大多是在做B2B+快消品。大多是在按照自己確定的B2B模式，在“一意孤行”。

包括阿里、京東。不論是阿里的撮合模式，還是京東的自營模式，其本質都是B2B+快消品。他們看到的是B2B的工具優勢，看到的是快消品市場的巨大體量。包括惠民、百世店加、掌合都是在B2B+快消品。他們想設計一種B2B的新渠道模式：意圖用B2B的工具，走出一條翻牌、控店、掌控終端，倒逼品牌廠家、經銷商“入局”。最終平臺能夠掌控整個或部分快消品渠道市場。

現在也越來越多的看到目前的市場上，更多的企業在走出一條快消品+B2B模式。茅臺云商上線，走出了品牌廠家+B2B的模式，更多的經銷商在+B2B，走出了經銷商+B2B的模式。

也有一些企業其實一直在做快消品對小店供貨，只是現在加了B2B，譬如長沙的新高橋、芙蓉興盛。他們就是在做快消品+B2B的模式。

也有一些新的平臺企業，在嘗試快消品+B2B的模式，也就是把握終端與廠家需求，從幫助廠家、幫助經銷商、幫助終端的角度，把自己的B2B工具如何與廠家、經銷商的渠道效率提升、與終端的業績效率提升更好地融合。

清醒吧：

B2B不是自營與撮合之爭，是快消品+B2B，還是B2B+快消品的較量。

到底是應該快消品+B2B，還是應該B2B+快消品，這完全是兩種模式，兩種思路。

我不否認這兩種模式都有價值，都有可行性，都能成功。

但是我重點關注的是快消品+B2B。

首先來看一下B2B+快消品。

不能期望用C端的思維，復制B2B的成功。

一定要清醒：電商的成功是流量、流量、流量。

其實這已經被線下零售早已經明的現實。沃爾瑪為什么能成功？就是流量。抓住了二戰后，消費需求的“饑餓”期，用一種新的開架零售形式，獲取了流量。包括沃爾瑪、家樂福進入中國，也是完全復制的這一模式。為什么沃爾瑪、家樂福現在不行了？還是流量、流量、流量。現在的流量沒有了，線下減少了、被分流了。沃爾瑪進入中國，包括在中國連鎖企業，在1995—2008年的期間，你開的超市，每年保持20—30%以上的業績增長是很正常的事。包括沃爾瑪像當年加上新開門店，每年的增長比率也是幾倍的增長。

原來的線下流量太多了，我們經常聽見新店開業傷人事件，消費者的需求太饑渴了，太需要新的零售形式了。現在沒有流量了，大賣場的流量已經由單日訂單20000以上，縮減到10000左右，甚至不到一萬。

電商走的路與沃爾瑪走過的路高度相似。電商十年時間的瘋狂增長，一是新的模式：更全的商品、更低的價格、更便利地購買，打動了目標消費者。二是流量、流量、流量。新的線上市場吸引了大批的線下流量。

C端的模式可不可以復制到B端。我的分析：懸。

C端的購買可以是沖動型的購買，但是B端的訂貨應該是更理性的商業行為。

按照凱度給出的650家小店的規模，數量確實很大，但是如果放到960萬平方公里，攤薄一下也就不是一個巨量了。并且650萬用戶，對比C端的14億，也是無法比。并且，對650萬這個數我一直打個問號。

從C端來講，阿里、京東已經很強了，據見到的有關數據，阿里的終端用戶已經有5億，京東有多少？活躍用戶有多少？顧客價值有多高？覆蓋的家庭需求有多深？目前電商占社會商品零總額的比率是多少？八分之一。增長速度已經在逐步放緩。

B端市場也是這樣，650萬，你能覆蓋多少？你能覆蓋多深？單店你能控他多少的進貨？

維軍超市月度銷售40萬，從平臺進貨一萬多，這能叫控店？能叫活躍用戶？能叫是你的客戶？

啰嗦了這么多，其實就是想引發思考一下：目前的一些B2B+快消品的思路成立不成立？不論是自營還是撮合。

17年我走了十幾個城市，從西北到東北，從廣州到大慶。實地拜訪了幾百家小店?？偟母杏X，小店認可從手機進貨的方式，但是對目前的B2B平臺無感。可以說，按照去年9月份我走市場的感覺，還沒有發現有一家B2B確實已經培養起了比較強的客戶粘性，形成信任、形成依賴的關系。正應了掌合查總的論斷：B2B沒有一家做得好的，準確說應該是B2B+快消品沒有一家非常成功的。

其實平臺已經燒了幾年錢了，確實需要回過頭來檢視以下模式問題的時候了。我的觀點，B2B不是討論到底是自營還是撮合的方法問題，核心的核心是到底快消品+B2B，還是B2B+快消品的問題。

我不否定B2B+快消品的模式能成功，因為劉春雄教授說了B2B肯定成功。但是，完全脫離快消品行業現實，不追求滿足廠家、經銷商、終端需求的B2B+，最起碼來看，目前不是行業特別需要的。

期望用電商的思路，用C端的模式，跑贏2B，模式成立否？還有機會否？需要思考清楚。反正是不能一直燒錢了。錢再多也是燒不起的。

再來說一說快消品+B2B

為什么我重點關注的是快消品+B2B？

一是看到目前的一些B2B+快消品平臺的艱難。二是特別重要的是目前的快消品行業需要徹底的互聯網化改造，特別是在渠道環節需要+互聯網。

當前快消品行業迫切需要全面、深入、系統的互聯網改造。當前的中國社會，已經是重度的互聯網社會。張瑞敏講：互聯網社會，所有企業都需要+互聯網，加上互聯網你可能得到無限的資源，但脫離互聯網你可能什么都不是。所以+互聯網，進行全面的互聯網化改造，是目前所有快消品企業最迫切的課題。

目前，整體的快消品行業不僅是廠家，包括經銷商、終端零售商，不僅是小店，包括連鎖企業其互聯網的改造步伐，已經大大落后于社會整體水平，與一些互聯網企業差距拉大。

當然，快消品企業的+互聯網改造是需要按照互聯網的思維、模式、技術手段對企業的理念、組織、生產體系、營銷體系、物流體系經行全面改造。這是一項系統化的工程，是一項革命。

目前看到的企業互聯網化的變革還不多，只是海爾。海爾企業已經從組織模式、企業運營體系、用人模式等全方位進行了改造。已經基本轉換為一個互聯網化企業。

更為重要的是，目前，快消品企業迫切需要在渠道環節+互聯網，其核心，是要通過+互聯網，運用互聯網的鏈接與數據化手段，改變提升渠道效率，降低渠道成本。

如果談改造快消品渠道，需要明確以往快消品渠道的問題。

從近期大家對渠道討論的觀點來看，焦點也在逐步集中：經銷商取代不了，終端零售店更取代不了。甚至是在一些區域市場，譬如偏遠市場，經銷商層級也難以減少。

因此看，渠道問題不是絕對的去中心化，不是絕對的去層級。

其實，廠家比誰都清楚，他不愿意多層級，他知道多層級不好管理、信息滯后、費用增加，但是，在中國的多級市場，多級分銷體制是沒辦法的選擇。

我的分析，以往的渠道模式存在的最大問題，是沒有鏈接，沒有數據化。

以往沒有互聯網，沒有辦法，只能是廠家、經銷商、二批商、終端零售商各自為戰，只能是在沒有系統化的數據支持下的盲打。

現在有了互聯網了，互聯網帶來的鏈接與數據化完全可以改變以往渠道當中存在的問題。這才是核心。

鏈接、數據化可以提高效率。鏈接、數據化可以改變以往的渠道模式。這是廠家、渠道商、終端零售商需要特別看清的。特別是廠家。

我17年走了幾家經銷商轉型的B2B平臺，從老板給我的介紹，包括我自己的判斷，效果特別好。訂單效率提升了、客戶粘性提升了、團隊效率提升了，業務成本、物流成本、管理成本都在顯著降低。他們還不燒錢，還在盈利。

由此講，你說是要快消品+B2B？還是要B2B+快消品？應該是顯而易見。但我不否認B2B+快消品能成功。只是什么時間能成功，誰能成功？

目前看，是經銷商在動開了，連鎖企業也動開了，都在做快消品+B2B，但是廠家遲遲不動，還在尋求與平臺企業的合作。廠家需要研究與平臺企業的合作，因為未來的終端市場、渠道市場必將是多元化的市場。

但是，廠家最最最需要看懂的是，互聯網社會你的企業需要互聯網化的改造，你的渠道需要+互聯網。

互聯網社會，廠家必須要重新構建互聯網的新的線上渠道；

互聯網社會，廠家必須要與你的經銷商、終端零售商，甚至是終端用戶、消費者建立直接鏈接；

鏈接是一種非常有價值的市場行為。鏈接將會顯著提升業務效率；

互聯網社會，你的線下渠道價值在消失，最多再過幾年，如果廠家沒有構建新的線上互聯網新渠道，你的線下渠道將會變得一文不值；

互聯網建立的鏈接，包括目前社會化物流體系的成熟，在改變以往的分銷體系，可以使流通效率得到更大提升，流通成本得到更大的降低；

我的分析：未來的渠道模式，必將走向商流與物流的分離；經銷商可以變成單獨的做市場的經銷商。經銷商可以不碰貨；

不管是什么時候，廠家你能喪失渠道的掌控權嗎？如果把渠道給你砍掉了，旁落他家你還能活嗎？（當然，你可變成OEM）

所以，我的關注點是快消品+B2B。我認為這種模式對行業最有價值，最迫切。

當前的快消品+B2B，不能是從經銷商環節開始，需要廠家站出來，走到前臺了。

廠家不能再麻木不仁了，不能再混混沌沌了。你再不快速的在你的渠道+互聯網的改造，你將喪失一次重大的機遇。

目前的團隊效率問題，離了團隊做不了市場，團隊離職丟了市場；

渠道效率低，盲目壓貨、盲目促銷、營銷盲打；

經銷商在怎么干活？還有效率嗎？

等等等的一切問題，如果你+互聯網都可以給你解決的好好的。

廠家老板們，醒醒吧！?。。。?！

所以，我關注的是快消品+B2B，只關注快消品+B2B，一直關注快消品+B2B。

謝謝！