經過2014-2017近四年多的市場教育，幾乎稍微有點規模的經銷商似乎都已經開始覺醒，覺得必須要擁抱互聯網，結合互聯網，給自己的生意升級。
而做為區域經銷商，在單個能力有限的情況下，合縱連橫，做統倉共配的城配物流，是公認的經銷商轉型的最好的方式，所以，你會看到國內大部分的城市，都陸續崛起了基于快消品的統倉共配的城市配送商。
統倉共配這件事情想象空間很大，但是做起來卻發現問題和困難都特別多，很多經銷商做了統倉統配之后，才發現統倉統配由于業務模式單一，財務回報周期太長，而且營收天花板非常明顯，在沒有大規模流量之前，盈利能力不夠。投入和產出根本不成正比。而想進一步拓展業務，更是困難重重。盈利遙遙無期，仿佛跳進了一個火坑里。
當然，可以肯定的是，統倉共配的社會價值和商業價值毋庸置疑。但是，在運營層面上，這些創業者需要考考考慮清楚，這件事要如何做，才能夠實現穩定的收益。
今天筆者就和各位經銷商討論一下，基于經銷商做統倉共配后，如何實現業務的進一步拓展的問題。
一、先來談談經銷商統倉共配的問題：
1、股權問題
由于大多數的經銷商自身的交易規模有限，為了能夠讓項目啟動的時候有比較大的打底流量，大多都考慮聯合經營的模式，幾個經銷商合伙，共同出資來做這個項目。筆者見過很多地方的經銷商，因為人心不齊，各懷鬼胎，而導致項目胎死腹中。還有一些勉強的初步達成協議，但是在股權上，大多都是彼此制衡，在商量事情的時候，都搞的彼此心力憔悴。
2、貨不好進倉，進倉不好共配
經銷商做統倉共配在業務開展上，遇到的第一個難題，就是客戶不進倉。一來是本地的大商，大多都有了自己的倉庫；二來是經銷商搬一次倉，投入不小。萬一這個項目沒有做多久，就停掉了，再搬太費事；三來怕自己的數據泄露，怕工商局查稅，四來競爭對手是股東之一，自己心存戒備等等。
不管用什么辦法把貨進了倉，創業者一般就會遇到第二個問題，特別是業務在北方，還涉及一定鄉鎮市場的區域，做共同配送，會出現一系列的問題。
比如銷量下滑，業務員抵觸（人車分離導致業務員丟失大部分灰色收入），終端服務出現一系列問題（理貨，市場競爭，個性化服務，退換貨流程等等），品牌商反對，交付出現各種漏洞等等。迫于多方壓力，導致貨主在改配的時候異常艱難，很多貨主因為困難望而卻步。
這些問題并非不能夠解決，而且也是整個業務鏈條上最容易做到的，還不是最難的，因為畢竟倉儲物流。對于經銷商來說，最大的問題還是成本壓力，特別是啤酒飲料類的商品，如果第三方的倉儲物流真能夠以比較低的成本實現服務，大部分經銷商還是能夠接受的。
3、當能共配，卻發現盈利能力不夠
當倉配都實現了穩定的業務流量，很多經銷商開始考慮導入 B2B 平臺，幫經銷商做訂單服務，自己抽取交易傭金，這個時候你就會發現，這個平臺，僅僅是一個線上的電話本，流量根本上不來，背后的原因就多種多樣了。商品價格不合適，經銷商的業務員正常在市場上跑，貨主一年幾次的訂貨會早已鎖定了小店老板長期的訂貨訂單等等。
既然撮合不行，那就做自營，這更是尷尬，因為這會和現有的經銷商交付渠道沖突，小品牌還好，有穩定服務體系的大經銷商，根本不愿意把貨給到你，給你的價格，利潤也少的可憐，大多數平臺這個時候，考慮流量上來就好了，所以，自己貼錢虧本，也得做。
這看上去，仿佛就是一個死胡同。讓想通過統倉共配切入到快消品B2B的創業者覺得做也不是，不做也不是，卡的很難受。
二、分析
上面提到的問題，本質上，都是在業務模式的頂層設計上有一些問題，創業者最初的想法都是在統倉共配實現之后，做B2B（抽傭金或者切交易），最后控店（翻牌或者自營便利店），再做供應鏈金融。對于 B2B 來說，業務鏈的終局是沒有問題的，可是如果真按照這個步驟去做，面對存量漫長的升級過程，會拖死所有的創業者。
在業務口上，創業者必須找到切入點，需要在業務口上快速的拓展起來。統倉共配由于業務模式單一，財務回報周期太長，在沒有大規模流量之前，盈利能力是不夠的，投入和產出根本不成正比。很多倉單質押，供應鏈金融等內容，在短期內，都很難實現，所以，只能通過橫向的業務組合才能實現營收增長。
但是業務模式的組合里面，蘊含著太多的陷阱和沖突，如第三方倉儲物流+交易型B2B的天然沖突、交易型 B2B 業務和松散加盟的品類陷阱、第三方倉儲物流+訂單模式的分潤沖突等等。這些沖突背后都是因為業務的底層邏輯前后不統一造成的。
那底層邏輯是什么？
做服務，就不能切交易，做交易，就不能做服務。
這段話有點抽象，簡單解釋一下：后端做服務（第三方倉儲），前端就不能做切交易（自營B2B） ，后端切交易（做自營B2B），前端就不能做服務（松散加盟），再進一步：
1、做區域自營型 B2B，商品組織能力有限，很難滿足松散加盟的小店長尾商品和差異化銷售的需求。深圳星利源曾經做過一個調研，在深圳統計了500家夫妻小店，SKU 數就達到了驚人的兩萬多種，這種大長尾的需求，自營型的 B2B 是根本不可能滿足小店個性化經營品類需求的。
2、自營型 B2B 天然與第三方倉儲物流沖突，一旦切了自營型 B2B，就意味著服務方切斷了小店和貨主之間的關系，那么貨主就不敢把貨交給平臺來配送。
3、撮合型訂單+第三方倉儲物流，收取交易抽傭，這種模式理論上來說是最可行的，但是仍然不可避免的和經銷的業務員的訂單沖突。
也許會有人說，我做混合型 B2B，頭部商品自營，長尾商品撮合，我覺得這個 OK，但是這樣的前提是，你的倉不是第三方倉儲，而是一個純粹的 B2B平臺。
那么，經銷商要如何設計業務模式，才能有效的實現 B2B 良性的發展？
中國市場實在是太大，高線市場與低線市場差異，地區與地區之間的差異，資源結構上的差異，地理上差異，創業者心智的差異，筆者很難用一種模式告訴別人要如何做，今天筆者只提出一些基本的建議，和一些嘗試性的手段，希望創業者能夠有所借鑒。
一，統倉共配上，建議盡量以第三方形式來運營，經銷商如果是股東的，盡量不要出面。
二、區域有條件的經銷商，最好是抱一條“大腿”，在本地找到比較大的，而且是對統倉共配的供應鏈比較感興趣的集團企業來當大股東。這樣在形象背書上，要比幾個經銷商當股東，對當地商貿圈的影響力要大的多。
三、業務模式上，前后一定要統一，統倉共配本身就是做第三方物流服務，所以，其他業務延伸上，不能自營，也要做服務。
四、做統倉共配，就一定要做松散加盟，在數據鏈上，徹底打通。
五、交易數據的價值巨大，但是不能靠補貼來實現上線，供應鏈金融可能是最好的杠桿。
六、B2B 平臺交易抽傭的事情，可以設計坎級，在一定的筆數之內，免交易抽傭。
在這里，筆者給大家介紹一個通過金融杠桿撬動小店線上下單，并實現倒逼經銷商進倉的方法：
第一步，建立專業的倉儲物流，為經銷商提供第三方物流服務，在價格上，較當地市場優惠力度較大，而且越早進倉，優惠越大。一部分客戶進倉之后，開始進行第二階段的工作，即為小店進行翻牌。
翻牌加盟的同時，為小店植入 POS 系統，在該 POS 機器上為小店和貨主提供免費的訂單交易服務，并幫助小店完善信息化服務。
該POS 機器成本由當地銀行承擔，條件是小店的交易流水，要走該銀行。植入 POS 系統后，小店利用自己的交易流水，獲取銀行2萬-10萬不等的金融授信，讓小店免費從POS 系統賒銷進貨。
線上訂單，全部由倉儲物流公司進行配送，以保障數據的真實有效。
當平臺采購流量到達一定規模，銀行根據貨主的交易數據，為貨主提供低息貸款，交易數據越大，可以獲得的低息貸款就越多。經銷商想要獲得低息貸款，就必須要加大線上訂單流量，經銷商會通過業務人員，讓小店從線上下單。
這樣，整個業務環節，通過金融杠桿，完整打通。
盈利點：
1.為貨主提供的倉儲，配送的服務傭金；
2.為貨主提供倉單質押的金融收益；
3.為小店提供授信的手續費，利息，滯納金；
4.為貨主提供的交易授信的金融收益；
5.交易扣點；
6.其他；
這里面有三個關鍵的環節：
1、必須是閉環，所有的資金，必須是在封閉的交易場景和交易閉環內完成交易。
2、所有數據必須在線，只有在線，數據才真實可控，可監控才能夠產生價值。
3、經銷商的金融授信，必須是根據實際的交易流水，只有真實的交易流水，才能反哺線下業務流。
