很多第一次創業的SaaS公司CEO通常喜歡招聘積極進取的年輕人，那些年輕人沒有什么管理經驗，但是有進取心和沖勁，在上一份工作中也積累了一定的專業知識，對VP這個頭銜也是渴望至極。但是，SaaS創業者老手們都明白，所有這些都是劇本。只有有豐富經驗的人才能幫你的公司跑得更快、更好。
SaaS創業的老手在公司發展早期并不會招只懂得看儀表盤指揮的高管，他們會招有過實際作戰經驗、能夠挽起袖子就沖鋒陷陣的高管。要招更有經驗的高管通常就要支付更高的薪資，過來人并不會為此擔心，因為他們明白，如果真能招到一位經驗豐富的優秀高管，那么他將來為公司做出的貢獻將遠超公司支付的薪資。因此，如果一位VP候選人之前都沒有成功親手打造過一支優秀團隊的經驗，而僅僅有在Slack、Yammer、Intercom等公司工作過的經驗，那么在決定是否錄用他之前就要謹慎了。
這和錯誤1存在直接的關聯。很多SaaS創業者經常會這樣想：這個人太貴，我們招不起，他需要15萬美元的年薪。我知道，作為CEO的你去年可能只拿了3萬美元的工資。但是薪資水平是由市場確定的，而不是由你確定的。作為CEO，建議你寧愿每年花15萬美元招聘一位資深人才，也不要每年花8萬美元招聘一個沒什么經驗的新手。
假設一下，如果你選擇每年花8萬美元招聘一個沒什么經驗的營銷VP，這個VP每年只能為公司多帶來2個客戶，每個客戶客單價只有3萬美元。這時，你為他支付的薪水已經超過了他對公司的貢獻了。因此，一定要舍得在人才上進行投入。
即使公司財務狀況比較緊張，但如果每年多投入 10 萬得到的某項資源能為你帶來比原先好 2-5 倍的效果的話，那么一定要舍得在這上面進行投入，這種投入將會是你做的最明智的投資選擇。
對于我們所有人而言，這都是一個艱難的轉變。但是最終，要想將你的時間用在最有價值的地方，你需要做到權力下放，相信你的團隊成員有能力在各自負責的領域做出成績。即使他們有一些缺點和局限性，這也沒有太大關系。我知道，產品的1.0版本可能是作為創始人的你親自完成的，我知道公司的第一個6位數的大單也是你親自搞定的，我也知道你可能是公司里最優秀的客戶成功經理。這些我都知道。但是先把這些放到一邊。盡己所能招聘最優秀的、和你一樣有經驗的人才，讓他們來負責這些工作。因為要想更好地擴張公司，你不能什么都事必躬親，你需要有效地授權。
如果在公司年營收做到400-500萬美元的時候你還不能停止事必躬親，停止這種過于微觀地管理方式，你將會遇到大麻煩。
如果你招太多沒經驗的人（錯誤1），也不舍得在人才上花錢（錯誤2），那么你可能將永遠避免不了錯誤3。
我知道Box是一家非常優秀的公司，我也知道Salesforce是一家名氣很大的公司。但是這并不意味著你就應該從這些公司里招人。這種大牌公司會給你一種錯誤的安全感。很多時候，這些知名公司里的人并不適合你的早期創業公司。
你可能想從那些大牌大公司里挖他們的經理、總監或VP。但是一定不要讓他們所在公司的品牌和名氣掩蓋了他們的缺點，更為重要的是，不要對這些公司里的人可能不適合你公司現階段發展需求這個風險視而不見。
不要讓對方的知名公司從業經驗掩蓋了這個事實：他們之前可能從來沒有真正直接招聘過任何人，或者沒有管理過任何人、或者沒有負責過一款產品/項目的開發等等。
不妨想一下，現在從Box出來的人有多少人曾經負責過Box的一個核心功能的開發呢？又有多少人之前曾親自組建過一支銷售團隊，而不僅僅是接管過別人已經組建好的一支團隊呢？這樣的人其實是少之又少的。
我們經常會被所謂的大牌背景蒙蔽了雙眼，就連我這樣有過4次創業經歷的人都是如此。所以在這方面一定要慎之又慎。
很多連續創業者之所以在項目早期就去融高額的融資，這里有很多原因。首先是因為他們能融到，此外還有一個更微妙的原因：時間。大家都知道，在SaaS領域，如果有一支靠譜的團隊，尤其是一支有過成功的SaaS創業經驗的團隊，在創業方向大致正確的情況下，只要有足夠的時間，他們就能獲得客戶。
不過SaaS產品的幾個初始版本可能無法達到預期效果，SaaS產品也無法像微信/WhatsApp這種ToC產品一樣在短時間內實現爆發式增長。SaaS創業要想成功需要一定的時間，它是一個慢工出細活的過程。
如果你認為 X 個月的資金儲備就能滿足公司初始階段的需要，其實你需要在 X 個月資金儲備的基礎上再額外搞定 6-12 個月的資金儲備，這樣才能真正滿足公司的資金需求。在 SaaS 創業中，如果你認為給你 18 個月的時間你就能成功搞定首批客戶，公司融資的金額也能維持公司運營 18 個月，其實你至少需要 24-30 個月的資金儲備才能確保公司走到成功吸引到首批客戶的那一天。要知道，創辦一家 SaaS 公司，24 個月僅僅是一個開始，你至少需要堅持 24 個月。
所以，如果你只打算在SaaS創業項目上投入一年的時間，一年之內若項目不成功就放棄的話，那么你成功的概率將會極其低。從做SaaS項目的第一天到實現良好發展勢頭并取得一定成績，這個過程至少需要兩年時間。所以任何SaaS創業，從第一天起，就要做好至少兩年的戰斗準備，這包括團隊和資金等方面的準備。
這里所說的毫不留情和不人道不是一回事。如果招了糟糕的人進來，那是你的錯。尤其當公司員工在50人左右，而你又是直接負責招聘工作時更是如此。如果新招的一個人不靠譜，不要緊。你需要變得無情一點，現在就做出改變。
對向上銷售毫不留情。
在提高產品價格方面要毫不留情。
在設定一個也許一開始只有你的頂級銷售人員才能完成的銷售配額方面要做到毫不留情。
對要求市場部為公司帶來真正有價值的銷售線索方面要做到毫不留情。
在創業過程中，你可能會犯很多錯誤。但是在推動公司朝著正確的方向前進時一定要做到毫不留情。
如果你有一個客單價10萬的客戶，那么你接著可以搞定2個、10個甚至更多這樣的客戶。如果你有一個10萬客單價的客戶，你真的認為接下來無法搞定一個15萬的客戶了？當然是可以的。不要害怕，不要膽怯。盡快地去做向上銷售，越快越好。
如果沒有需求的話，不要發明新的定價方式。但是當你看到公司產品獲得越來越多、越來越大的單子時，不要膽怯，要心存感激。以最大的尊重和感激對待你的客戶，但是在單子的大小和向上銷售上，一定毫不留情。
在公司營收從100萬增至1000萬的時候，很多人都會禁不住誘惑去擴充新的產品類別、新的客戶群體等。不要這么做。找到你自然的客戶群體占比，大型客戶占比多少、中型客戶占比多少，小客戶占比多少。然后一直按照這個比例銷售，盡可能將有限的資源進行合理地分配。
在ARR（年經常性營收）到200萬美元的時候，如果公司90%的營收都來自中小客戶。這時，雖然我知道如果能搞定Facebook這樣的大客戶會讓你很爽，但是你要知道的是，這時將ARR從200萬美元做到1000萬美元的最快的方式還是從中小客戶群體發力。
在公司ARR到200萬美元的時候，如果公司70%的營收都來自大客戶，但是大客戶的銷售周期又很長。這時盡可能縮短銷售周期。不要幻想著如果轉而主攻中小客戶群體甚至選擇采用免費增值的模式可能會取得神奇的效果。不要這么做。這么做只會減慢你的速度。你需要做的就是在那些已經被驗證有效的事情上加倍下注。將ARR從200萬美元做到1000萬美元最快的方式，十有八九是將所有資源投入到那些已經被驗證有效的事情上。
對 B2B 產品來說，獲取免費用戶通常只會浪費你寶貴的時間。為何這么說呢？
首先，B2B 產品無法像一些 ToC 產品那樣實現用戶的爆發式增長，獲得足夠多的用戶。對于 SaaS 產品而言，免費策略并不是一個獲取用戶的好方法，這是因為漏斗頂端不夠大，而且病毒式傳播效果非常有限和緩慢。
其次，免費用戶會浪費你有限的資源，因為你必須像對待付費用戶那樣去對待免費用戶。
最后也是最重要的一點在于，免費用戶提供的產品反饋通常都是非常糟糕的，因為免費用戶想要的產品功能、產品組合等是與付費用戶很不一樣的，因此免費用戶的反饋很容易讓你誤入歧途。
就我自己而言，我寧愿獲得 5 個付費用戶也不想獲取 5000 個免費用戶。因為想從 5000 個免費用戶里轉化 5 個付費用戶其實并不容易，這也會耗費你很多時間。
感謝能讀到這里。希望這些建議對你有幫助。對于是否采納我給的建議，你也要非常慎重的，對待別人給你的建議時也是如此，因為：
很多建議并不適合你公司目前的發展階段。
很多建議在ACV上是不匹配的。有些人很擅長搞定50萬或更大的單子，他給的建議可能無法幫你搞得定5萬的單子。
很多建議早已經過時了。
有些建議是存在偏見的。
有些建議是純理論性的，沒有實際操作經驗作為支撐，對于這樣的建議也要小心。
更為糟糕的是，很多建議來自那些雖然已經開發了一款產品但是尚未取得成功的公司的創始人。對于來自這些人的建議，一定要小心對待。就我自己而言，對于那些ARR還沒做到800-1000萬美元的公司的CEO提的建議，我基本上都是會忽略的。
在上面列的SaaS公司創始人最常犯的10個錯誤中，你中了幾個呢？如果中了很多，那么可以先選擇其中的一兩個錯誤進行糾正。我幾乎可以保證，如果你糾正了所有這些錯誤，這對你公司的發展勢必將大有益處。
