“各行各業的商業模式看似眼花繚亂，其實大道至簡。一是把產品和服務做好；二是賣給你該賣的客戶人群；三是持續改進產品和服務，打響口碑，讓生意進入正循環。”在位于北京CBD的辦公總部，銷售易創始人史彥澤對《環球人物》記者闡述著他的創業心得。

銷售易是一款將社交、移動、大數據、云計算等技術與企業客戶管理相融合的軟件系統。它以銷售管理為核心，幫助企業精準定位客戶人群，并結合人工智能技術挖掘、推薦行業商機。

從1999年至今，史彥澤在中國和北美的高科技銷售領域工作18年，從硬件到軟件，從打工到創業，經驗和教訓同樣豐富。今年初，銷售易獲得了D輪2.8億元融資，最近又從美國硅谷“挖”來了三位技術精英，但在史彥澤眼中，這一切都是為打造產品服務的，“只有產品好，才能心安理得地去推銷”。

第一代“織網人”

史彥澤的大學專業是計算機，畢業后的第一份工作是在瀛海威。這家企業創立于1995年，后來被稱為“中國第一家互聯網公司”。那時新浪、搜狐還沒誕生，聊天軟件、搜索引擎在中國還是一片空白。瀛海威的一個重要業務是給大眾普及互聯網的概念，當時還叫“信息高速公路”。史彥澤至今記得，當時公司在中關村豎了一個大牌子，上面寫著：中國人離信息高速公路還有多遠？

“從1996年到1997年，我的工作是在華南地區做市場推廣，主要面向大學生群體，告訴他們什么是Internet。”史彥澤說。當時最有名的一本關于未來網絡時代的書籍，是美國麻省理工學院教授尼古拉斯·尼葛洛龐帝撰寫的《數字化生存》，在全世界都產生了很大的影響力。史彥澤把這本書中文版的內容做成PPT，到各個高校去演講。

“剛畢業時，我是一腔熱血，覺得這個行業新奇、有前途。當時我的工作地點是在廣州市科教館，可想而知中國的互聯網產業處在一個什么樣的階段。”有一次，瀛海威請尼葛洛龐帝來中國參加宣傳活動，擔任翻譯的是其弟子、剛開始創業的張朝陽。那時的張朝陽還默默無聞，沒人想到，幾年后搜狐會在美國納斯達克上市。

在史彥澤看來，瀛海威是中國互聯網的探路者、先行者，但在當時的商業環境下很難盈利。

“1997年前后，我們的主要收入來自上網服務。大學生來科教館開通網絡賬戶、付費上網，我們按分鐘計時收費，最初每分鐘1角錢。”然而，當時中國網民人數太少，相對于設備投入的資金，僅靠這項業務收入是遠遠不夠的。

雖然公司也嘗試做新聞平臺、聊天平臺，但都是封閉式的，沒能真正實現大眾化、普及化。還有電商平臺，嘗試過賣衣服，但由于沒有類似支付寶的第三方軟件，也沒能做起來。

“中國人當時連信用卡都沒有，更別提網絡支付了。其實今天中國互聯網巨頭的主營業務，我們當年都嘗試過，但在市場不成熟的情況下，就成了先烈。而后面崛起的新浪、搜狐、騰訊、阿里巴巴，把早期的一些問題解決了，或者找到了可以持續的盈利模式。所以說，創業成功真是天時地利人和的結果。”史彥澤感慨道。

“掙快錢走不遠”

看不到商業變現的方式，又迫于生計，1998年的史彥澤陷入了糾結狀態。激情逐漸退去后，他決定不再摸索了，“去找個真正能掙錢的行業”。

在當時的環境下，面向消費者（C2C）的互聯網公司普遍找不到盈利模式，于是史彥澤選擇了面向企業（B2B）服務的計算機公司，而且還是一家國際巨頭——戴爾。

上世紀末，外企在中國是“高大上”的代名詞，能進IBM、微軟這種級別的公司，是一件既有面子也有票子的事情。“當時戴爾剛剛進入中國，正在招銷售人員。相比于電腦，我更喜歡和人打交道。在瀛海威的工作經歷也讓我對自己的口才有信心。考慮之后，我覺得改行做銷售對我個人而言是一個更好的發展路徑。”

按照慣例，跨國公司的銷售人員一般都有資深經驗，而且往往是從對手公司跳槽過來的。史彥澤則幾乎是一張白紙。為了準備應聘面試，他調查了整個華南地區的電腦市場，研究了其他品牌的市場銷售情況，寫了一份30頁的商業計劃書。

“面試官是戴爾中國區負責人。我拿出計劃書，講自己打算怎么干。我說雖然我沒經驗、沒人脈，但了解計算機，戴爾也剛進中國市場，需要有人不怕苦地天天去跑業務。這份計劃書加上這番話，可能符合他期待中銷售人員的樣子。”

就這樣，史彥澤成了戴爾華南區的銷售經理。那是1999年，他每月底薪8000元，再加提成。說起那段日子，史彥澤用“不知疲倦”形容。其他同事每天拜訪兩三個客戶，他給自己規定拜訪5個。

“上午一個，中午一個，下午兩個，晚上一個，反正是到處跑。”當年的第一批客戶，至今仍有人與史彥澤保持著聯系。說到訣竅，他歸納為“不是賣完產品就消失”。只要有客戶反映問題，他都會第一時間到現場，不會推給售后服務部門。“就是那個時期培養了我做生意的基本原則：先把產品做好，一切以客戶為中心。”

史彥澤坦言，在中國做銷售會被打上很多標簽：急功近利、靠關系、不擇手段，導致整個行業的信任度很低。“銷售的前提是產品要過硬。如果產品不行，推銷就只能靠忽悠，但騙得了一時騙不了一世。很多人認為做銷售就是掙快錢，當然這是一種選擇，但我覺得短期路線走不遠。”

在戴爾的幾年中，史彥澤從銷售門外漢成長為中國區銷售業績最高的人。2004年，他出國留學，畢業后進入美國思科公司，后來又到加拿大從事軟件銷售工作，多次獲得“銷售冠軍”的稱號。

“為傳統企業賦能”

2008年，在國際軟件公司SAP工作的史彥澤被調回國內，出任中國區商業用戶部總經理。此前，他的職業目標是成為外企中國區CEO，但隨著中國經濟的崛起，他逐漸意識到，創業才是更符合自己未來發展的計劃。

“我在北美時就決定創業了。回國后重新熟悉中國市場，發現國內的銷售管理軟件太難用了。”史彥澤告訴記者，國外公司普遍看重企業運營效率，對精細化管理的要求很高。但在中國，改革開放后的30多年里，人口紅利大、商業機會多，導致企業的經營、銷售、服務都是粗放式的。

“過去，企業與其花大價錢買一個銷售管理軟件，還不如跟政府建立一個關系，拿到一個資源，把銷售渠道壟斷住。現在情況變了，人力成本提升、消費升級，顧客越來越挑剔、越來越追求個性化產品。你不能精準地了解客戶、知道他們的每一個細節，是沒辦法在這個時代生存的。”

尤其是隨著移動互聯網、大數據、人工智能等技術的普及，只建個官網根本無法滿足傳統企業數字化轉型的需求。雖然實體企業都在喊“互聯網+”，但沒人知道怎么去“+”，史彥澤希望從自己最熟悉的銷售領域打開局面。

“過去我們買空調、冰箱都是通過代理商或電商平臺，廠家不知道自己的消費者具體是誰，也看不到直接的反饋。現在有了移動互聯網、大數據、人工智能等技術，我們完全可以將制造端和購買端連接起來，消費者掃個二維碼，就能與企業售后服務綁定。廠家知道用戶的精準信息，什么人買我的產品，有什么評價，一目了然。”

這種為用戶畫像的技術已經廣泛應用于C2C領域，消費者只要在電商平臺購買一次產品，就會收到同類產品的推送信息。但在B2B領域，也就是產品的制造端，仍然與消費者呈現脫節的局面。

“所以現在中國的互聯網巨頭大多是C2C的，發財的都是電商平臺，就是因為傳統企業的數字化能力太弱。”這就是史彥澤創建銷售易的初衷。“希望為傳統企業賦能，打通他們與客戶的連接。”

2011年創業時，投資人一聽史彥澤要做B2B就搖頭：“中國的B2B市場有什么好投的？”于是啟動資金是史彥澤自己拿的。一年后錢用完了，但產品還沒出來。那是史彥澤最煎熬的一段日子。

“我問自己，你對這件事是不是特別感興趣，這個方向是不是正確的？答案是肯定的。于是我決定堅持下去，迫使自己想盡各種辦法去借錢。”從2013年開始，銷售易以每年一輪的速度融資，最近3年保持了每年3位數的增長速度，成為國內CRM（客戶關系管理）領域最受矚目的公司之一。

現在，史彥澤最重要的一項工作是“挖人”。在他看來，中國的技術人才都跑到2C領域去了，導致2B領域的人才異常短缺，短時間內又難以改變這種現狀。因此，他一直不遺余力地在硅谷找人、挖人，最近還在當地設立了辦事處，最終目標仍是他多年來樹立的準則：先打造最好的產品，然后才能理直氣壯地去銷售。