4萬(wàn)億餐飲消費(fèi)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)幾年激烈競(jìng)爭(zhēng)后，已基本形成美團(tuán)系、騰訊系、阿里系三分天下的局勢(shì)，戰(zhàn)火延伸至B端服務(wù)，主要涉及兩大領(lǐng)域，其一，通過(guò)SaaS解決B端信息化，其二，通過(guò)供應(yīng)鏈管理解決食材流通。
2015年成立的凍品在線，選擇從食材中的凍品供應(yīng)鏈切入，采取自營(yíng)+城市合伙人模式，上游鏈接國(guó)內(nèi)200多家加工廠，通過(guò)自有全程冷鏈運(yùn)輸體系，滿足中小餐飲、社區(qū)便利店、社區(qū)菜市場(chǎng)的凍品采購(gòu)需求。
在餐飲企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，平均食材成本占比約30%，而凍品占食材大類(lèi)中的比重約40-50%，因此餐飲企業(yè)凍品市場(chǎng)規(guī)模約5,000-6,000億，加上社區(qū)便利店、菜市場(chǎng)的家庭消費(fèi)市場(chǎng)，凍品市場(chǎng)總?cè)萘繉⑦_(dá)萬(wàn)億級(jí)別。
凍品在線通過(guò)線上鏈接凍品加工企業(yè)與終端，線下建立自有冷鏈物流體系，解決凍品流通環(huán)節(jié)層級(jí)過(guò)多、信息傳遞低效以及無(wú)法保證冷鏈運(yùn)輸?shù)葐?wèn)題，并將通過(guò)數(shù)據(jù)有效收集和處理，挖掘下游需求，與上游加工廠進(jìn)行生產(chǎn)匹配，有效提升凍品行業(yè)運(yùn)行效率。
專(zhuān)注凍品領(lǐng)域，跟林志勇的早前職業(yè)經(jīng)理有關(guān)。在經(jīng)歷了康師傅、百事可樂(lè)世界500強(qiáng)品牌職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷后，林志勇進(jìn)入一家凍品生產(chǎn)企業(yè)，任職全國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)，把這家企業(yè)從2億做到10億營(yíng)業(yè)額，并做到A股上市。在凍品領(lǐng)域5年多的沉淀和深入洞察，讓他后續(xù)創(chuàng)業(yè)有了很深的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。
凍品在線并非其創(chuàng)始人林志勇的最早選擇。2013年，林志勇首次創(chuàng)業(yè)，投資并操盤(pán)福建高山農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司（現(xiàn)福建白水農(nóng)夫農(nóng)業(yè)股份有限公司，已掛牌新三板），采取自營(yíng)方式為超市、批發(fā)檔口等提供高山蔬菜。
由于蔬菜本身非標(biāo)化、質(zhì)量不穩(wěn)定、損耗大、單價(jià)低，且蔬菜定價(jià)體系由銷(xiāo)售地的產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系決定，一旦供給過(guò)多，加上運(yùn)輸成本，價(jià)格經(jīng)常處于倒掛。
二次創(chuàng)業(yè)的林志勇，選擇了更加標(biāo)準(zhǔn)的凍品。相比于蔬菜，凍品本身具備天然適合做B2B的優(yōu)勢(shì)。第一，作為半加工品，損耗少且可標(biāo)準(zhǔn)化；第二，貨值高，有較好的利潤(rùn)空間；第三，廠家多，產(chǎn)能過(guò)剩，品牌效應(yīng)低。
此外，凍品流通環(huán)節(jié)存在傳統(tǒng)零售行業(yè)的普遍痛點(diǎn)。第一，粗放的大經(jīng)銷(xiāo)商模式，多層級(jí)流通，廠家主要依靠批發(fā)商，很少直接接觸終端；第二，供需兩端數(shù)量多而分散，供需并未匹配，加工廠產(chǎn)能過(guò)剩；第三，線下交易為主，信息化水平低。
與其他行業(yè)類(lèi)似，流通環(huán)節(jié)的打通是產(chǎn)業(yè)升級(jí)改造的主要方向之一。受食材采購(gòu)行為本身具有一定計(jì)劃性和信任基礎(chǔ)等決定，供應(yīng)鏈進(jìn)場(chǎng)幾乎都以區(qū)域自營(yíng)式進(jìn)行，如北京的美菜、杭州的宋小菜等等。
凍品領(lǐng)域是否會(huì)出現(xiàn)行業(yè)巨頭，在技術(shù)壁壘不高的情況下，取決于模式是否可以快速?gòu)?fù)制，首先占領(lǐng)終端市場(chǎng)。
凍品在線以福州為基礎(chǔ)，定位二三線城市。相對(duì)一級(jí)城市，二三級(jí)城市數(shù)量多且開(kāi)發(fā)成本較低。
在客群上，選擇了過(guò)去被忽視但數(shù)量最多的中小客戶，包括中小餐飲店、社區(qū)便利店以及社區(qū)菜市場(chǎng)，其中80%為中小餐飲店。這些客戶的特點(diǎn)是單體采購(gòu)量小、分布零散、存活周期較短，需要依靠人力進(jìn)行持續(xù)開(kāi)發(fā)和維護(hù)。
目前，凍品在線每個(gè)自營(yíng)城市地推人員大約20名，單個(gè)城市客戶數(shù)達(dá)到10,000個(gè)左右。
相比產(chǎn)品多而全，凍品在線選擇專(zhuān)注細(xì)分行業(yè)凍品。一方面能更有效把控貨源，另一方面可以提供全程冷鏈物流保證食品質(zhì)量。
產(chǎn)銷(xiāo)匹配是凍品在線最直接的價(jià)值，每類(lèi)產(chǎn)品精選規(guī)格不同的少量品牌，滿足客戶80%的凍品需求，通過(guò)集中采購(gòu)可以有效降低價(jià)格，再通過(guò)自建城市內(nèi)部物流體系保證全程冷鏈。
過(guò)去，定制大多為大規(guī)模連鎖店服務(wù)，而小型餐飲體量小，收益難以保障，不符合提供定制化服務(wù)的要求。隨著不同類(lèi)型客戶和線上數(shù)據(jù)的積累，凍品在線進(jìn)一步挖掘客戶需求，開(kāi)發(fā)中小餐飲反向定制市場(chǎng)，這也是凍品在線未來(lái)最核心的價(jià)值。
凍品定制主要包括產(chǎn)品規(guī)格和中餐半成品兩個(gè)方向。凍品在線自有食材研究院通過(guò)不同規(guī)格產(chǎn)品的銷(xiāo)量分析以及熱門(mén)菜譜的標(biāo)準(zhǔn)化研究研發(fā)產(chǎn)品，并由此衍生自有品牌——標(biāo)餐工坊和鮮廚當(dāng)?shù)馈?/p>
從標(biāo)品切入，滿足中小商戶基本需求，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)，挖掘商戶潛在需求，推動(dòng)終端商戶與加工廠的供需平衡，最終通過(guò)定制化實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。
定制化產(chǎn)品的出現(xiàn)，將凍品產(chǎn)業(yè)鏈逐步從生產(chǎn)、渠道導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向型，符合行業(yè)升級(jí)趨勢(shì)。目前，定制業(yè)務(wù)處于起步階段，發(fā)展空間值得期待。
京東式自營(yíng)還是淘寶式撮合，這是大多數(shù)平臺(tái)采取的兩種方式。產(chǎn)業(yè)背景的林志勇認(rèn)為，只有通過(guò)自營(yíng)，才能了解供應(yīng)鏈切膚之痛，做到極致，之后才能更有效的輸出。
隨著自營(yíng)逐步發(fā)展，傳統(tǒng)批發(fā)商面臨市場(chǎng)壓縮危機(jī)，急切需要尋求新渠道。且自營(yíng)模式中物流體系搭建成本和人力開(kāi)發(fā)終端的時(shí)間成本，無(wú)法滿足快速擴(kuò)張的要求。
今年5月，凍品在線啟動(dòng)了城市合伙人模式，目前已落地4個(gè)城市，年內(nèi)發(fā)展到20個(gè)城市，明年預(yù)計(jì)會(huì)增加到100個(gè)。
城市合伙人模式中，凍品在線免費(fèi)輸出掌上凍采系統(tǒng)、共享優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈、倉(cāng)配物流體系搭建、派駐團(tuán)隊(duì)手把手輔導(dǎo)等，合伙人按照凍品在線輸出的標(biāo)準(zhǔn)，組建地推團(tuán)隊(duì)和倉(cāng)配團(tuán)隊(duì)，完成合作城市的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)。與自營(yíng)模式不同的是，掌上凍采增加了批發(fā)模塊，為了方便城市合伙人保留原有二三級(jí)批發(fā)商并將其轉(zhuǎn)至線上。
愛(ài)分析認(rèn)為，城市合伙人模式的成功，需要基于自營(yíng)模式的規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，以及對(duì)城市合伙人渠道管理能力的提升。
凍品在線目前自營(yíng)城市客戶總量在50,000家左右，初具規(guī)模優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于城市合伙人而言，可以免費(fèi)獲得互聯(lián)網(wǎng)終端升級(jí)，進(jìn)一步擴(kuò)張渠道。但原有二三級(jí)批發(fā)商存在線上手續(xù)費(fèi)和即時(shí)付費(fèi)等問(wèn)題，目前還難以馬上轉(zhuǎn)移至線上。
未來(lái)凍品在線會(huì)打通銀聯(lián)等第三方支付，降低手續(xù)費(fèi)，但由于批發(fā)商訂單頻率較低，電話訂貨成本并不高，金額較大的批發(fā)商是否愿意轉(zhuǎn)為線上，還要看平臺(tái)上的產(chǎn)品是否有足夠性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)。
一方面，作為上下游的中轉(zhuǎn)站，信息化很大程度決定了凍品在線庫(kù)存周轉(zhuǎn)及物流效率。
訂單采購(gòu)方面，凍品在線利用內(nèi)部系統(tǒng)對(duì)產(chǎn)品未來(lái)的銷(xiāo)售進(jìn)行初步預(yù)測(cè)，后通過(guò)人工對(duì)近期促銷(xiāo)、價(jià)格調(diào)整等情況判斷調(diào)整數(shù)量，進(jìn)行統(tǒng)一下單。
目前采用城市中央倉(cāng)儲(chǔ)模式，庫(kù)存周轉(zhuǎn)最快可達(dá)到半月一次，與傳統(tǒng)批發(fā)商相比將近提升一倍，未來(lái)通過(guò)進(jìn)一步的數(shù)據(jù)積累及預(yù)測(cè)優(yōu)化，可達(dá)到一周一次。
貨物運(yùn)輸方面，加工廠到城市中央倉(cāng)庫(kù)，部分由廠家負(fù)責(zé)；另外一部分凍品在線采取與第三方合作，通過(guò)多個(gè)城市訂單拼車(chē)提高運(yùn)輸效率。
倉(cāng)庫(kù)至終端則通過(guò)自有物流配送，今年6月，凍品在線投資控股易鮮冷鏈，完善倉(cāng)配一體化，進(jìn)一步提升城市最后一公里的配送效率。同時(shí)采用司機(jī)合伙人制度，在大量的穩(wěn)定的訂單基礎(chǔ)上，司機(jī)可以通過(guò)分期購(gòu)買(mǎi)配送車(chē)輛，自主創(chuàng)業(yè)，不但降低了公司資產(chǎn)投入，而且提高司機(jī)服務(wù)質(zhì)量。
另一方面，反向定制作為其核心價(jià)值，如何能高效的獲取信息同樣也取決于信息化的程度，凍品在線當(dāng)前信息獲取主要體現(xiàn)在兩方面：交易數(shù)據(jù)以及需求信息。
其中，交易數(shù)據(jù)的獲取，線上支付是唯一途徑，凍品在線目前支持支付寶、微信支付，符合中小商戶的支付習(xí)慣。
而需求信息的挖掘，目前主要依靠線下人力，效率難以衡量，未來(lái)通過(guò)與餐飲SaaS系統(tǒng)供應(yīng)商合作，打通中型餐飲菜譜、點(diǎn)單系統(tǒng)，信息獲取效率會(huì)有所提升。
未來(lái)，大量線上交易數(shù)據(jù)的獲取，可以衍生供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。凍品在線正與銀行合作，針對(duì)上下游交易場(chǎng)景的賬期需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這也是凍品在線可期待的業(yè)務(wù)之一。
近日，愛(ài)分析對(duì)凍品在線董事長(zhǎng)林志勇進(jìn)行專(zhuān)訪，現(xiàn)將精彩內(nèi)容分享如下。
愛(ài)分析：凍品在線提升了哪些環(huán)節(jié)的效率？
林志勇：凍品是一個(gè)很長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈，從原材料到加工廠，中間經(jīng)過(guò)一、二、三級(jí)批發(fā)商，到終端，再到消費(fèi)者；在流通中，每個(gè)環(huán)節(jié)都有數(shù)量龐大的企業(yè)存在。
凍品在線是直接從加工廠到終端，做一個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)成交匹配，把中間所有的環(huán)節(jié)都?jí)嚎s，通過(guò)自己的物流體系，全程冷鏈，保證最低的成本和流通效率。
愛(ài)分析：凍品在線核心的價(jià)值？
林志勇：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的反向供應(yīng)鏈，通過(guò)終端的需求及交易數(shù)據(jù)沉淀，去做更多的定制化產(chǎn)品，建立不同渠道的標(biāo)準(zhǔn)化餐飲的食材標(biāo)準(zhǔn)，這是我們的最核心的價(jià)值。
以往，小商戶需求不被關(guān)注，但數(shù)量足夠多時(shí)就會(huì)不同。比如我們平臺(tái)有1萬(wàn)多麻辣燙店的訂單，就可以讓加工廠定制一些產(chǎn)品。我們凝聚了不同類(lèi)別渠道的大量訂單讓工廠一出廠去生產(chǎn)他們想要的產(chǎn)品形態(tài)跟產(chǎn)品規(guī)格的，基本上解除原有二三級(jí)批發(fā)商中間加工的作用，也避免了二次污染。
愛(ài)分析：目前這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)情況如何？
林志勇：全國(guó)性的基本就我們一家，專(zhuān)注凍品的應(yīng)該也有幾十家，大部分都比較區(qū)域化，例如重慶凍品匯、找凍品網(wǎng)等。
愛(ài)分析：如何應(yīng)對(duì)后來(lái)者迅速切入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)？
林志勇：第一個(gè)，餐飲供應(yīng)鏈很難迅速做，需要沉淀；第二個(gè)，餐飲供應(yīng)鏈的核心就是規(guī)模成本效益，誰(shuí)能做到極致，誰(shuí)就有話語(yǔ)權(quán)；第三個(gè)，這個(gè)市場(chǎng)足夠大，支撐幾個(gè)上市公司都很正常的，不排除會(huì)出現(xiàn)多家競(jìng)爭(zhēng)。
我很相信一句話：跟用戶在一起，競(jìng)爭(zhēng)跟你沒(méi)關(guān)系。用工匠的心態(tài)去打磨產(chǎn)品，優(yōu)選更好的產(chǎn)品，做更多的定制化產(chǎn)品匹配，全程冷鏈保障食品安全，自然而然就會(huì)沉淀核心競(jìng)爭(zhēng)力。
愛(ài)分析：美團(tuán)等平臺(tái)具備流量和交易數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，如何應(yīng)對(duì)這類(lèi)公司競(jìng)爭(zhēng)？
林志勇：他們一定會(huì)通過(guò)產(chǎn)業(yè)延伸來(lái)實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)，而且已經(jīng)在做。但是，幫助餐飲店賣(mài)快餐和采購(gòu)食材是兩條不同的決策線，美團(tuán)的基因適合輕資產(chǎn)的撮合模式，食材的供應(yīng)鏈并不適合他們。
原因有兩點(diǎn)，一方面，食材采購(gòu)不像滴滴打車(chē)，不需要臨時(shí)撮合，它具有很強(qiáng)的計(jì)劃性；另一方面，商戶普遍有自己的采購(gòu)習(xí)慣，這基于一定的信任關(guān)系，很難會(huì)冒下一頓食材可能有問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)去臨時(shí)購(gòu)買(mǎi)。
愛(ài)分析：選品怎么考慮，標(biāo)品和訂制品比例如何？
林志勇：傳統(tǒng)批發(fā)產(chǎn)品我們也在賣(mài)，目前主要還是以標(biāo)品即通路貨為主，逐步在推進(jìn)定制品，兩者比例是8：2的樣子。我的目標(biāo)是未來(lái)比例可以反過(guò)來(lái)，定制化占比越來(lái)越高。
愛(ài)分析：大概有多少品類(lèi)？
林志勇：我們平臺(tái)目前一千多個(gè)，如果全部滿足需要上萬(wàn)個(gè)SKU。我們采取二八法則，80%餐飲食材需求我們已經(jīng)覆蓋，而且精選每個(gè)品類(lèi)中性?xún)r(jià)比最優(yōu)、最適合渠道的品牌，去做爆款定制。
從需求上來(lái)看，會(huì)有一定的地域差異，同樣的產(chǎn)品需求的品牌不同，這是源于廠家在傳統(tǒng)渠道開(kāi)發(fā)造成，從趨勢(shì)來(lái)看，平臺(tái)化采購(gòu)后這種差異性會(huì)越來(lái)越小。
愛(ài)分析：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化有哪些維度？
林志勇：一方面是產(chǎn)品的規(guī)格，大小比例等，過(guò)去商戶根據(jù)主觀意識(shí)做加工，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，但大概也有一個(gè)正態(tài)分布，我們通過(guò)數(shù)據(jù)的分析和歸納總結(jié)形成自己的標(biāo)準(zhǔn)。
另一方面，我們推動(dòng)中餐標(biāo)準(zhǔn)化，做半成品菜譜。通過(guò)發(fā)現(xiàn)菜譜中主要食材，將其標(biāo)準(zhǔn)化，讓工廠直接加工后在我們平臺(tái)銷(xiāo)售。例如梅菜扣肉、糖醋排骨，工廠調(diào)理好，回去一熱就可以上桌。這樣讓廚房變得輕便，不用過(guò)分依賴(lài)廚師。
外賣(mài)、快餐的這種需求非常大，這類(lèi)半成品是我們今后重點(diǎn)的一個(gè)方向，現(xiàn)在剛開(kāi)始，占比很小。
愛(ài)分析：定制化的產(chǎn)品成本是否會(huì)相對(duì)較高，如何解決？
林志勇：定制化不代表成本高，我們大部分產(chǎn)品會(huì)比傳統(tǒng)渠道便宜，第一，我們壓縮了層級(jí)；第二，傳統(tǒng)加工廠普遍產(chǎn)能過(guò)剩，我們有大量的訂單，可以反向選擇加工廠。
愛(ài)分析：供應(yīng)端如何解決采購(gòu)問(wèn)題？
林志勇：全國(guó)產(chǎn)區(qū)都有我們合作的工廠，目前合計(jì)200多家。后臺(tái)會(huì)有銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，然后通過(guò)人工對(duì)滯銷(xiāo)品、促銷(xiāo)品、行情可能發(fā)生變化的產(chǎn)品進(jìn)行判斷后調(diào)整，最終完成訂單。
愛(ài)分析：如何解決倉(cāng)儲(chǔ)物流？
林志勇：加工廠到城市總倉(cāng)通過(guò)干線物流，一部分廠家會(huì)負(fù)責(zé)，而我們自身負(fù)責(zé)的干線物流會(huì)通過(guò)整柜發(fā)貨或者拼車(chē)提升周轉(zhuǎn)效率；未來(lái)自營(yíng)城市的倉(cāng)儲(chǔ)可以作為廠家的區(qū)域前置倉(cāng)，輻射周邊的衛(wèi)星城市，提高物流效率。
我們現(xiàn)在是一個(gè)城市一個(gè)倉(cāng)，城市最后一公里的效率通過(guò)自動(dòng)排線提升。根據(jù)訂單每家每個(gè)區(qū)的訂單，自動(dòng)排出最短的線路，裝車(chē)也按到達(dá)先后擺放。商戶可以隨時(shí)查詢(xún)車(chē)的位置，避免過(guò)多的催單，派送時(shí)間以12小時(shí)為周期，一天兩趟，早上送完中午返回裝貨送第二趟，避免餐館的高峰期。
愛(ài)分析：如何有效去提升效率？
林志勇：我們比傳統(tǒng)貿(mào)易商的拼的就是效率。我們通過(guò)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)提升供應(yīng)鏈效率。庫(kù)存目前基本上是一個(gè)月周轉(zhuǎn)兩次，后期通過(guò)更好的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和增強(qiáng)供應(yīng)鏈響應(yīng)速度，希望能夠做到一周一次。
愛(ài)分析：終端客戶主要有哪幾類(lèi)？
林志勇：主要有3個(gè)大類(lèi)。第一大類(lèi)是中小餐飲，占80%左右；第二大類(lèi)，社區(qū)便利店大約10%，第三個(gè)，社區(qū)的菜市場(chǎng)攤位。
同時(shí)，我們區(qū)分了18個(gè)不同的餐飲類(lèi)別，如中式快餐、特色小吃、閩菜館、川菜館等。
愛(ài)分析：終端客戶數(shù)大概有多少？
林志勇：自營(yíng)接近5萬(wàn)，一個(gè)城市在一萬(wàn)家左右，通過(guò)地推獲取；加盟的城市剛開(kāi)始不久，目前不到一萬(wàn)家；大部分是終端，也會(huì)有少量的批發(fā)商。
愛(ài)分析：自營(yíng)城市的地推體系如何運(yùn)作？
林志勇：每個(gè)城市分區(qū)域地推，15-20人左右。前期開(kāi)發(fā)量大，人力投入多；后期商戶會(huì)逐步依賴(lài)線上，地推主要任務(wù)是商戶開(kāi)發(fā)、提高品種的滲透率，更多的是維護(hù)以及需求的收集和反饋。
愛(ài)分析：從客戶可以獲取哪幾類(lèi)的數(shù)據(jù)？
林志勇：第一，每個(gè)渠道不同的食材消費(fèi)的習(xí)慣；第二，我們今后和一些餐飲軟件系統(tǒng)SaaS、ERP合作，打通點(diǎn)單和菜譜系統(tǒng)，抽取菜譜數(shù)據(jù)，形成我們的研發(fā)數(shù)據(jù)；第三，同類(lèi)型的餐飲商戶有不同菜譜，我們會(huì)推送不同的菜譜建議終端嘗試，通過(guò)算法去計(jì)算不同渠道的菜譜的特點(diǎn)和同類(lèi)型的菜譜。
愛(ài)分析：如何去獲取和處理終端的反饋信息？
林志勇：第一個(gè)，是地推團(tuán)隊(duì)直接的采集，第二個(gè)，用戶在平臺(tái)的對(duì)于產(chǎn)品和規(guī)格的反饋。信息的收集目前主要還是依靠線下人，之后會(huì)越來(lái)越依賴(lài)平臺(tái)。
食材研究院根據(jù)回收的信息研發(fā)樣品，然后去試推，效果好就讓工廠大量去定制，形成爆品。
愛(ài)分析：下一步規(guī)模化擴(kuò)張策略是什么？
林志勇：目前暫不考慮一線城市，以二線城市為主。后期會(huì)以城市合伙人為主，但像一線城市、省會(huì)這類(lèi)，我們還是會(huì)自營(yíng)。
現(xiàn)在有5個(gè)自營(yíng)城市，4個(gè)合伙人城市。自營(yíng)的城市采用凍品在線APP，加盟城市采用掌上凍采APP。
愛(ài)分析：為何選擇城市合伙人模式？
林志勇：其實(shí)剛開(kāi)始時(shí)本來(lái)想全部自營(yíng)，但發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是慢，沒(méi)辦法很快速的跑馬圈地；第二個(gè)，在發(fā)展的過(guò)程中，越來(lái)越多的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始意識(shí)到市場(chǎng)的變化和機(jī)會(huì)，想與我們合作，這類(lèi)的需求宜疏不宜堵，我們便推出了掌上凍采平臺(tái)。
愛(ài)分析：如何選擇城市合伙人？
林志勇：我們找的城市合伙人大部分是采購(gòu)量在幾千萬(wàn)上億級(jí)的一級(jí)批發(fā)商，對(duì)它們而言，一個(gè)是利用互聯(lián)網(wǎng)工具覆蓋了終端，第二是掌上凍采APP多了一個(gè)批發(fā)模塊，可以同時(shí)覆蓋他們的二三級(jí)批發(fā)商。
愛(ài)分析：城市合伙人模式的收益方式？
林志勇：第一，為了避免占市場(chǎng)不作為的行為，我們收取城市獨(dú)家保證金，這部分會(huì)根據(jù)它的線上流量逐年返還；第二，最直接的收益就是供應(yīng)鏈，特別是定制化的產(chǎn)品，是可以獲取差價(jià)收益的；第三，供應(yīng)鏈金融服務(wù)，因?yàn)橄掠吻房睿瑐鹘y(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商資金比較緊張，需要去囤貨的時(shí)候，利用供應(yīng)鏈金融可以方便他資金周轉(zhuǎn)；第四，上下游訂單的現(xiàn)金流都需要通過(guò)平臺(tái)，我們現(xiàn)在采取的是T+3提現(xiàn)模式，終端現(xiàn)付才能形成訂單，而城市合伙人需3天后才可提現(xiàn)，中間預(yù)留了1-2天的退換貨時(shí)間。
愛(ài)分析：如何解決在線支付的問(wèn)題？
林志勇：目前利用支付寶跟微信通道，因?yàn)榻K端大部分還是小額，所以手續(xù)費(fèi)的問(wèn)題不是大問(wèn)題，現(xiàn)在跟銀聯(lián)打通了，手續(xù)費(fèi)會(huì)更低。
愛(ài)分析：供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)如何開(kāi)展？
林志勇：預(yù)計(jì)下半年開(kāi)始植入，目前處于方案和金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。主要以上下游交易場(chǎng)景的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和用戶成長(zhǎng)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，形成較好的風(fēng)控體系。針對(duì)城市合伙人、中等商戶及廠商的資金需求，做一些授信，為他們提供金融解決方案。
還有擴(kuò)展一些其他金融業(yè)務(wù)，比如車(chē)輛的融資租賃方案，目前是自有資金采購(gòu)，未來(lái)可以通過(guò)銀行資金來(lái)采購(gòu)，司機(jī)合伙人直接還款銀行。城市合伙人的流水也會(huì)匹配銀行做理財(cái)方案，比如沉淀三天的資金可以做理財(cái)?shù)鹊龋梢宰龊芏嗍虑椤?/p>
愛(ài)分析：目前公司人員大概結(jié)構(gòu)？
林志勇：不含勞動(dòng)密集的倉(cāng)庫(kù)人員和司機(jī)，一共200多人，分公司以地推為主，120多人左右，總部70多人，總部的功能以技術(shù)團(tuán)隊(duì)為主，其他還有供應(yīng)鏈部門(mén)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、食材研究院、凍采商學(xué)院等等。
愛(ài)分析：營(yíng)收大概如何？
林志勇：5個(gè)自營(yíng)城市營(yíng)收今年預(yù)計(jì)在3個(gè)億左右；明年自營(yíng)城市的數(shù)量和收入會(huì)有一定上升，加上城市合伙人會(huì)快速?gòu)?fù)制，爭(zhēng)取擴(kuò)大60-80個(gè)合伙城市。通過(guò)自營(yíng)城市營(yíng)收和給城市合伙人提供供應(yīng)鏈的收入超10億，GMV超30億。
愛(ài)分析：盈利狀況如何？
林志勇：除開(kāi)廠家，傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率在15-20%左右，我們的平臺(tái)價(jià)格會(huì)便宜一些，扣除物流及人工成本后大概不到10%的利潤(rùn)，總部會(huì)有技術(shù)研發(fā)和功能部門(mén)團(tuán)隊(duì)和食材研究院等的投入。
目前我們做到了多個(gè)城市連續(xù)盈利，但總部還處于投入期，明年會(huì)全面盈利。
