長期來看，汽配流通領域扁平化是趨勢。傳統的汽配商紛紛轉型擁抱互聯網，不斷的沖擊現有的汽配城模式，在可預見的未來，汽配城的市場份額將逐漸下降，最終邊緣化。
趨勢無法逆轉，汽配城的有識之士也開始了轉型之路。
掏掏汽配，由50多位一、二級供應商在2015年共同發起成立，他們大部分都是MBA同學，出任CEO的劉曉瑩是中國流通協會售后市場分會副理事長，廣東道路運輸協會維修檢測分會副會長和廣州維修協會副會長，也是他們MBA的班主任。
汽配流通領域存在一定的特殊性。標準件、易損件更換頻次較高，較為適合以價差為盈利的商業模式，例如直營連鎖的康眾、B2C的途虎和汽車超人等。
而全車件、事故件和維修件更換頻次較低，庫存周轉慢，資金占用時間長，導致上游的經銷商極為分散，以虛擬寄售模式更易打開局面，掏掏汽配便是集交易、物流、結算為一體的一站式交易平臺。
目前公司還處于模式探索階段，在廣州省內試點，業務范圍覆蓋珠三角主要城市，在年內將向省外逐一擴張。
掏掏的業務模式是：集合上游一、二級供應商，為下游的修理廠提供維修件和事故件，掏掏平臺為上下游提供交易撮合，物流、虛擬倉儲管理，售后和培訓等服務。
公司收入來源有四部分，分別是撮合交易的傭金抽成、物流費用、虛擬倉托管費和供應鏈金融。目前傭金和物流是收入的主要來源，占比超過一半。
在汽配供應鏈端，根據品牌和車型皆有為數眾多的供應商，平臺只有聚集足夠多的供應商才能做到SKU的高度覆蓋。 在供應商的選擇上，掏掏偏向于一、二級供應商，具體條件包括：必須為某一地區的某一車系產品的源頭，且具備一定庫存能滿足現貨供應率。
掏掏汽配CEO劉曉瑩表示，目前掏掏平臺的一、二級供應商超過100多家，核心SKU超過160萬，總庫存價值超過30億。在SKU規模上，國內從維修件和事故件切入的汽配B2B平臺企業SKU多在百萬級左右，掏掏與之相比，處于相當水平。
傳統的汽配交易方式是維修廠通過電話向相熟的供應商多次詢報價后下單成交，而掏掏平臺的交易模式重點是“撮合”，采購商掛單，多家供應商搶單，一方面降低維修廠采購成本，另一方面有效簡化交易流程，增加交易效率。
交易過程分為四部分，首先采購商填寫VIN碼或選擇車型，輸入配件名稱、數量、需求等，系統會生成一張詢價單，在供應商報價之后，采購商可看到報價，根據實際需求勾選，完成下單。支付完成后，掏掏會根據客戶的需要在時效內進行物流配送服務。
如今，供應商在掏掏平臺正逐漸用系統報價代替人工報價，減少交易時間，提高交易效率。通過掏掏平臺，一、二級供應商的客戶由原來的三級供應商變為終端修理廠，批發業務轉化為零售業務。少一層級的轉手，多一分的利潤，供應商和修理廠將同時受益。模式成功的前提是平臺能幫助一二級供應商觸達數目眾多的終端用戶。
劉曉瑩表示，掏掏在廣東省內的修理廠注冊用戶超過兩萬家。公司的用戶獲取方式來自掏掏自建物流、地推和各行業協會的推介等。
此外，掏掏以廣州為中心，圍繞珠三角， 建立了50多條“公交站”式配送路線，能保證每天三班，用戶每隔2-3個小時收貨一次 。掏掏將客戶原有的“點對點“物流整合到自建的網狀運輸體系，由固定支出轉變為按件收費模式，可有效提高物流利用效率，降低物流成本。隨著訂單密度的增加，成本有繼續下降的空間。
公司通過自有的TMS和WMS系統為供應商提供虛擬庫存管理服務。虛擬庫存管理的目的是確認供應商有充足的貨源服務修理廠和提高供應商庫存和資金使用效率。當積累到足夠多的數據時，便可對供應商的倉庫進行托管，建立分倉和中心倉對供應商庫存進行集中管理，從而降低供應商倉儲成本，同時增加平臺收入。
此外，還可借助交易數據和庫存數據進行風控，為平臺的供應商和修理廠提供供應鏈金融服務。
掏掏現階段的目標是提高供應鏈效率，核心是倉儲物流的整合，在廣東完成試點，未來觸角將伸向全國。
愛分析近期采訪了掏掏汽配CEO劉曉瑩，以下是訪談內容精選。
愛分析：車后市場的行業趨勢是怎樣的？
劉曉瑩：隨著平均車齡增長，車后市場在未來兩年會出現一個井噴期。目前國內汽車的平均車齡還在5年左右，處于新車時代，在未來一到兩年，車齡超過六年后，將正式進入維修時代。
維修時代，行業會出現兩個變化。第一，更多的車主會從4S店分流到獨立綜合維修店。第二，隨著車齡增長，維修件的使用比例一定會上升，常規的自然損耗的零件在6-7年車齡都會進入更換期。
愛分析：目前汽配城的生存現狀是怎樣的？
劉曉瑩：汽配城可以看做是線下的B2B平臺，但由于其沒有綜合服務的概念和功能，始終不能解決信息準確真實獲取和匯集的問題。當電商平臺實現這個功能，把信息和物流的優勢結合起來時，汽配城的劣勢就會越來越明顯，逐漸會被取代和淘汰。
愛分析：經銷商的經營狀況怎么樣？
劉曉瑩：我們覺得未來除了一、二級經銷商，其他的經銷商也會逐步淘汰，因為隨著平臺物流和倉儲效率的提高，一定會取代中間商環節。面對維修廠剛性、即時的需求，需要經銷商有較大的庫存供應。在庫存的規模和訂貨的資源上面，一、二級供應商有明顯優勢。
愛分析：怎么看待B2B和B2C模式？
劉曉瑩：汽配B2B連鎖在易損件、標準件具備競爭優勢。如果進入全車件和事故件，它會變得特別的重。目前是沒有汽配商可以獨立做到全車系全車件自有供應的。
目前掏掏平臺上的SKU庫存價值超過30個億了，現在應該是沒有單個供應商或汽配連鎖能有這么多備貨。
B2C模式則在產品供應上有局限性，只能做標準件，易損件都很困難。
愛分析：能詳細介紹掏掏的交易模式嗎？
劉曉瑩：與4S店相比，后市場其他的參與者競爭集中在人才、技術、設備、配件供應四個方面，前三項已經沒有壁壘了。在配件供應方面，4S體系是單一車種，配件供應靠的是自己的備貨庫存和物流配送。獨立售后且車型較為復雜的情況下如果依托現有的供應環境，供應時效難以保證。
掏掏的出現就是為獨立售后店解決配件供應的問題，側重事故件和維修件。這兩類配件的特點是SKU都很多，但單個SKU頻次又很低。掏掏在供應商的選擇上傾向于一、二級供應商，他們是拿到第一手貨源的對象，且有相當量的庫存備貨，是供應鏈龍頭。
愛分析：掏掏的定位是怎樣的？
劉曉瑩：我們的目標客戶是具備維修能力的維修門店，而不是以保養為核心業務的門店。他們主要使用的是標準件和易損件。獨立售后市場不同于4S店，沒有相對穩定和均衡的價格，在采購上對報詢價有一個反復確認的過程。
所以，掏掏的定位是一個供應鏈B2B平臺，線上作為統一的訂單中心，通過上下的直連和系統報價簡化報詢價流程，增加交易效率。線下通過物流平臺實現準確、高效率的貨物流轉。絕大部分的維修訴求是當日完成，維修廠是否能向客戶提供這樣的服務，取決于供應體系的物流速度。掏掏在廣東區做了比較好的試點，組建了每天三班的配送網絡，能讓維修店每2-3小時收貨一次。與傳統的配送網絡相比，我們時效更高，成本更低。
我們會從目前的線上的倉儲虛擬管理，未來延伸到線下的實體倉儲管理。先建倉再往下走是一個模式方向，但這種成本是非常高。如果我們從落地開始倒推，先建分倉，再做集中倉，這樣做的情況下，成本會更低，效率也不會受到影響。
愛分析：物流的流程是怎樣的？
劉曉瑩：我們的客戶都是實名登記的企業客戶，目前不接受個人用戶注冊。在注冊時明確企業客戶的所在區域和收貨地址，再與現有的物流線進行匹配。如果不在現有的配送范圍，會根據該區域的用戶情況，考慮是否會新增物流線。在特別緊急的情況下，可以委托平臺使用第三方物流。所有的倉儲目前都有一個集散地出口，就是汽配城，所以只要在集散地設置一個接貨出口就可以了。
愛分析：平臺現在有多少供應商？
劉曉瑩：現在有100多家供應商，我們的發起合伙人是供應商的核心部分，還集合了市場上所有的最源頭的供應商。我們的目的是讓維修廠離最上游的資源最近。
愛分析：獲客的渠道有哪些？
劉曉瑩：獲客分為兩部分，掏掏自建物流服務會覆蓋每個地區70%的客戶，會通過地推團隊維系客情。另外一個是通過產業協會，我從07年開始就是產業協會的會長，在廣東的維修分會也是副會長。借助這些產業資源，實際上會跟廣東各地的維修廠會有關聯，持續做一些滲透的工作。
愛分析：作為平臺，怎么贏利？
劉曉瑩：通過提供不同類型的服務，收取相應的服務費用是掏掏的主收入。這些服務涉及到交易、倉儲、物流、結算、金融等各個方面。
愛分析：平均授信額度是多少？
劉曉瑩：上游最高400萬，下游最高10萬。目前已經開展了相應的滲透工作。
愛分析：團隊規模有多少？
劉曉瑩：總共80人左右的團隊，在系統研發、運營中心、物流中心等方面開展工作。
愛分析：掏掏全年的交易額是多少？
劉曉瑩：去年的交易額是7個億，今年打算做到20億，明年的目標是50億。
