不僅是阿里、京東等互聯網巨頭爭相涌入，一些線上企業也紛紛走到線下開便利店。區別于傳統便利店，這些互聯網企業，要么資金雄厚，要么靠獨特的商業模式搶分市場，經過新一輪的市場搏殺，逐漸顯露出幾種相對清晰的發展模式。
便利店業態前所未有的火爆。
不僅是阿里、京東等互聯網巨頭爭相涌入，一些線上企業也紛紛走到線下開店。區別于傳統便利店，這些互聯網企業，要么資金雄厚，要么靠獨特的商業模式搶分市場，經過新一輪的市場搏殺，逐漸顯露出幾種相對清晰的發展模式。
當然，模式清晰，不代表好、也不代表能盈利。
《靈獸》總結認為，主要有三種模式：第一種，是以網上訂貨平臺起家的B2B模式，逐漸擴展到線下，典型的代表為中商惠民等；第二種，是以O2O為核心的模式，以愛鮮蜂等為代表；第三種，是以線下開店汲取客戶數據的類似于“盒馬鮮生”的便利蜂。
中商惠民：解決小B痛點 從線上延伸到線下
成立于2013年的中商惠民雖然將自己定義為一家社區O2O公司，但其本質上，還是一家B2B的網上訂貨平臺。
2016年9月，中商惠民完成了13億元的B輪融資，為當年快消品行業融資額之最。
通過自營的供應鏈平臺，中商惠民成為上游廠家和實體便利店之間的橋梁。
傳統的快消品供應鏈渠道，一般從廠商到商店需要經過的中間環節有4-6個，每個環節都有3%-5%的利潤。
中商惠民的出現去掉了商品流通的各中間環節，使商品能夠從廠家經過中商惠民的平臺，直接送達至小B。
當小B積累到一定量級以后，自營的供應鏈平臺就可以采購更大量的商品，然后從上游廠家拿到更低的價格，加上取代的原來中間環節的費用，這就是其利潤的主要來源之一。
而小B通過中商惠民的平臺能夠以相對優惠的價格訂到更多種類的商品，而且又送貨上門，何樂不為？
但中商惠民從采購到倉配到車全部都是自營，其運營模式較重。
目前，其在全國有40多個倉，平臺上有1000臺車，覆蓋了全國55萬家左右的小B端客戶，有3000多家供應商。
因為這個消費品市場是萬億量級的，市場需求也更頻繁、商品屬性剛需、渠道分散。中商惠民做得就是以自營的供應鏈平臺將這些傳統渠道整合，并縮短供應流程。
同樣，著眼于這個市場的，還有掌合天下、96訂貨網等。
只不過，中商惠民更近一步，將其服務的很多小B客戶，掛上了“中商惠民”的牌子。所以，在全國很多地方，都能夠看到“中商惠民”的便利店。但實際上，這些更多的是其服務的客戶。
但中商惠民的短板也非常明顯：一是運營模式較重，需要更多的資金和資源；二是以“掛牌”的形式向下拓展，其對被掛牌的便利店掌控能力較弱，一但出現問題，對其品牌影響力將會有較大傷害；三是，掛牌便利店的經營能力相對較弱，更多的都是夫妻老婆店掛上“中商惠民”的牌子，其本質上還是夫妻老婆店。換句話說，其經營能力、經營水平與傳統連鎖便利店諸如羅森、全家、好鄰居等相比，根本不是一個量級，顯得比較Low。或者說，算不上有什么經營能力。
當然，未來中商惠民是想以自營供應鏈的B2B平臺為基礎，并以其服務的社區便利店為載體，導入社區金融、民生服務等，成為一站式綜合服務平臺。
這種綜合服務包括諸如收發快遞、賣彩票等，金融業務包括給社區便利店店主、上游供應商提供小額貸等。
但目前，中商惠民還沒有大踏步的涉足這些。
近日，年初就宣布戰略合作的中商惠民與愛鮮蜂在杭州正式落地了一家愛鮮蜂便利店。中商惠民作為一個B2B企業，去真正涉足線下的舉動是否是過去“飽受”對線下便利店掌控能力弱的原因呢？抑或是通過真正開便利店來實現其金融、保險、社區等綜合服務平臺的構想？
O2O模式：愛鮮蜂主打一小時達 大供應鏈、大物流為短板
愛鮮蜂可以算是O2O模式的先行者之一。
其于2014年5月上線，是一家以互聯網為技術手段，基于移動終端定位的生鮮加強版的社區電商平臺。專注于社區生鮮最后一公里配送，其產品也以生鮮為主，定位于年輕的白領。
當然，也可以將愛鮮蜂理解為是一家“掌上便利店”，主打1小時速達服務。其上線伊始，便在以北京等為主的幾個城市火爆開來。
在一年多的時間里，愛鮮蜂曾拿到了4筆融資，其創新模式曾在社區O2O領域掀起一股熱潮，是彼時的“網紅”公司。
正是在愛鮮蜂火了之后，一米鮮、許鮮網等眾多玩家相繼追隨入場，互聯網巨頭阿里巴巴、京東以及新美大等紛紛推出類似的便利店產品或者一小時兩小時送達服務。
但遺憾的是其后勁不足，缺乏足夠的資金支撐，在業內又曝出欠薪、裁員等風波，后在投資方的撮合下，最終被中商惠民戰略投資并控股。
2月9日，O2O社區電商愛鮮蜂和國內社區電子商務服務提供商中商惠民正式公開發布消息，中商惠民完成對愛鮮蜂戰略投資。
愛鮮蜂被消費者所青睞的最主要原因是快速、便利。
愛鮮蜂圍繞商圈或者小區，與線下社區便利店建立合作，通過他們進行生鮮的配送工作，以達到一小時送達的目的。
這就要求必須有足夠多的網點，同樣，愛鮮蜂也著眼于夫妻老婆店，消費者在愛鮮蜂APP下單后，小店就承擔了配送的工作。一個小時的時間，消費者購買的商品就會送上門來。
目前，愛鮮蜂又推出了30分鐘送達的服務。
在愛鮮蜂的供應鏈條中，小店占據著足夠重要的位置：小店既是出售產品的窗口，又是到店客流量的提供者，還是配送能力的承載者。
所以，愛鮮蜂必須有覆蓋密度足夠大、足夠多的小店；同時又對小店有一定的掌控能力，這樣才能夠保證送達的時間。
當然，愛鮮蜂的短板也很明顯，與中商惠民一樣，都面臨著對小店掌控能力弱的問題，其與小店更多的是“合作”關系。
同樣，愛鮮蜂前期的推廣和拓展，投入了大量的資金，其后續資金不足，才導致爆發出各種問題。創立初始，愛鮮蜂同樣沒有解決如何盈利的問題。
與傳統的便利店相比，愛鮮蜂沒有優秀的供應鏈和強勢的大物流，這也是其掣肘的因素之一。
中商惠民的控股，對愛鮮蜂而言，可以補齊在大供應鏈、大物流端的短板。
近日，有媒體報道，愛鮮蜂已經盈利。
便利蜂：號稱“互聯網+”的便利店
2017年2月，便利蜂24小時便利店在北京中關村地區正式落地，其主打線上線下全渠道聯動的“新零售模式”。
區別于傳統的便利店，便利蜂成立伊始，就設置了門店+App雙線運營的架構，盒馬鮮生也是雙線運營。
在商品結構上，便利蜂的特色是鮮食。除了常規便利店商品，便利蜂開辟了一塊專門的用餐區域，還銷售鮮榨果汁、現磨咖啡、奶茶和酸奶等各種飲品。
其App是完全自主開發，消費者可以通過App實現消費，App承載的功能主要有四個：線上支付、線下自助購物、線上購買后自提、送貨上門。
與傳統便利店相比，其最大特色就是鮮食和比較大的用餐區域。從其他商品結構上，與傳統便利店并沒有太大區別。
便利蜂創業之初拿到了3億美元的融資，并計劃好了30億元預算復制出10000家門店。
當然，也有人認為，便利蜂還處于玩概念的階段。便利蜂與傳統便利店本質上并沒有區別，只是加入了一些微小的創新，例如APP自助購物等，但這種創新并非本質上的。
還有人認為，這個品牌與其說是市場上的新產物，不如說更像是資本運作的產物。未來餐飲型零售店會越來越多，便利蜂算是先下手一步。而便利店競爭最后拼的還是后端供應鏈和商品研發更新能力。
但對便利店而言，并非是單純靠資本驅動型的業態。便利店一直都面臨著毛利薄、產品差異化弱、服務不到位等問題。
便利蜂作為市場的新入者，仍要經過相當長的試錯期和積累期。
也有業內人士認為，便利蜂要做好打長期戰的準備，先扛過前三年再說。
