最近互聯網方面最火的就是新零售，大家也都在解讀這一模式，但我今天要先與大家講講傳統零售，為什么？因為互聯網的商業模式其實全部來自于傳統零售的邏輯。
零售行業到目前為止可以分為傳統零售、互聯網零售、新零售三個方面，甚至最早百貨大樓形式的零售其實也有值得借鑒的地方，仔細研究這幾種方面，完全可以看明白中國未來的零售的機會在哪里，以及未來零售的商業形態。
傳統零售平臺
商業模式：
我在傳統零售行業工作過很多年，傳統行業的商業模式就是一站式滿足消費者購物需求，搭建平臺，微機管理，統一收銀，統一采購，統一配送，還要有豐富的產品。
戰略：
從戰略方面來看，成長期的傳統零售企業的定位就是擴張和低成本，為什么這么講呢？因為傳統零售在單店運營形成固化的模型之后，最大的訴求就是跑馬圈地，在更多的城市中進行復制、擴張、布點，基本上所有的零售企業都逃不過這套邏輯的。區域擴張和門店擴張都需要人才提前儲備，一般是招聘后培訓再投入使用，核心是培訓出符合公司標準化和文化的人員，這方面與互聯網行業有所區別，互聯網平臺需要的是人才招聘和挖掘，關于這點我們等會再講。
此外就是購物卡模式，購物卡在百貨商場的銷售占比大概在27%左右，除了帶來現金外，還培養顧客的消費習慣，所以做零售行業一定是要做購物卡或者會員卡。還有低成本的邏輯，就是供應鏈和信息化方面，不做集中的信息化和采購，就無法達到降低成本的要求。沃爾瑪也是要通過大數據分析和物流管理，優化管理模式，降低成本。
戰術：
戰術方面需要在意的是標準化與差異化 。在競爭中存在兩種方式：一種是引領式競爭還，另一個是跟隨式競爭，這兩種競爭方式實施主要在戰術層，這主要是因為傳統零售的組織架構和區域發展形成局限性，后面講互聯網時會區分開講；而運營過程中的管理和激勵，隨著零售企業的規模變化，也逐步降到戰術層面為重點，這個形成原因也是因組織架構和區域發展導致的問題，企業的監管體系也會形成多維的管理，層級會出現門店、區域、總部，垂直會出現業態、防損、審計、調查、財務等多維度的專業監管，這些的形成根源來自為低成本目標來驅動，也是經過很多年很多的試錯形成的，這種追求低成本形成的高管理成都是需要認真反思。
盈利模式：
至于盈利模式，傳統零售業的收入絕不僅僅是來自于貨物的差價所賺取的毛利，還有向供應商收取各種返利、傭金、進場費、租金和廣告等項目，都是盈利方式，早期的互聯網收入項目都來自這些邏輯；
從以上模式、戰略、戰術、盈利 四個方面來看，其實很多現在的互聯網企業，在經營原理上也和傳統零售很相似，比如淘寶的商業邏輯來自集貿批發市場，天描的商業邏輯來自購物中心，京東的商業邏輯來自大賣場等等。
分享案例：
2002年我在廣州做零售擴張時，就曾和百佳面對面的競爭，當時百佳是廣州地區最好的超市，當我們在廣州開到第三家店的時候，兩家的將面對面競爭也就開始了。當時的競爭方式主要是價格競爭和媒體免費宣傳，兩家都出現了超低價（遠低于市場價）的商品，甚至一只烤雞只要八毛錢，當時的目標是打響在廣州地區知名度和為接下來快速開店準備，爭取市場份額。最后，受政府干預，兩家偃旗息鼓，各自都有收獲；
這中間生鮮產品的選擇也是非常關鍵的，現在的互聯網零售上，價格戰也屢見不鮮，這種吸引客戶、培養客戶的消費習慣、提高客戶粘合度的方式，其實也是來自于傳統零售模式。最近比較火的盒馬生鮮，最吸引人的產品是海鮮，這不是他創造的新零售優勢，生鮮一直都引人氣的品類，現在屬于消費升級導致的買手的選品升級了。
看互聯網平臺
商業模式：
互聯網平臺零售是高效一站式滿足模式，與傳統零售相比，多了“高效”兩個字，逐項來看，其興建時也是要搭建平臺，為減少成本，也需要統一采購。但與傳統零售的區別也有不少，比如：信息更加無縫對接、產品更豐富、無人收銀、配送可以直接到家等，就產品來說，傳統零的SKU數最多達十萬個，而互聯網可達上千萬個。互聯網零售平臺最大的改變就是信息技術的改變，而產品豐富是增加也可以為用戶提供更多、更好的選擇和體驗。
戰略：
這方面是互聯網平臺與傳統商業最大的不同，擴張方式完全改變。傳統方式是通過區域圈地來進行擴張的，而互聯網平臺的擴張，是對商品品類和物流倉儲的擴張，而完全不用在乎地域差別。當當網原本就是賣書的，之后就開始增加百貨、3C等品類擴張；京東原本只賣家電，現在3C、食品、百貨、圖片、服裝等都也做了，都在延伸，這也是消費者行為學里反映的邏輯：產品的豐富度影響用戶的粘性和客單價。倉庫也在增多，而且建一個倉庫的投入成本要遠小于蓋一個賣場的成本，一個賣場只能服務于周邊1.5公里左右，而一個倉庫的服務范圍要到到160-300公里。
在人力方面，傳統企業需要的是人才儲備，而互聯網平臺需要的是人才擴張。為什么有這種區別呢？傳統企業新的店面開張，需要的是有經驗、經過培訓的人才來負責經營，這樣就需要有足夠的儲備來支持店面的擴張，需要提前備人。而互聯網平臺的模式是相互挖人，挖過來的人過來直接填補或增補了優勢，這種拿來主義永遠超過自我摸索價值，這也是傳統零售轉型的痛點之一，而那些有經驗的高級人才在獵頭里的爭奪是非常激烈的。
戰術：
在戰術方面，傳統領域和互聯網平臺也是有相同和不同。在公司流程和制度方面，兩個領域是互通的，很多互聯網零售平臺的從業人員，也是從傳統領域招來的。此外運營管理和監管體系的內容大部是相通的，同時因技術的優勢，可以減少人為監控。一般來講，互聯網平臺大多都會建立適應本公司的信息傳遞系統，這樣可以大大提高信息更新速度，也可以提高對市場的反應速度，缺點是也形成了自己的固化模式，導致后期修改成本較高。
盈利模式：
互聯網平臺的盈利模式要比傳統模式更多，除了傳統企業毛利、傭金、租金、廣告這四項收入外，還有很多服務性、虛擬性的收入項目，比如：金融、保險、醫療等都會有。
互聯網為什么會干掉傳統零售，就在于擴張方式的低成本，用戶更便利和更豐富的選擇，而形成的盈利模式的多樣性和跨界的。
那么在互聯網零售大行其道的今天，我們的機會機會在哪里呢？傳統零售目前的處境很慘，想要東山再起只能在轉型、止血、融合、差異化等幾個方面快速行動。而互聯網平臺想要發展更好也需要做好差異化和創造增量市場，還要強化面對競爭，持續降低成本，增強更多產業和渠道之間的連接。
新零售:
馬云和劉強東在新零方面都在布局，兩個人的觀點都對，但打法有差異，京東的是自營+平臺模式，本身有供應鏈和產品，有自營零售的優勢；而馬云是沒有供應鏈和自己的產品的，阿里只是一個“購物中心”模式的平臺，重點在平臺，有互聯網平臺優勢，做新零售的目的不是干的什么，而是在于他收獲什么，這兩種邏輯是不同的。
作為新零售的創業者來講，不要盲目跟風，因為他們做新零售不指望這個項目或者短期內賺錢，他們可以通過多品類多生態來賺錢，其實這樣下去，傳統零售的日子更難過了。
投資人看互聯網
關于投資，因為自己看過上千個項目，所以為大家提供一點建議。
商業模式：
首先還是商業模式上，一定要有差異化。不要做平臺了，京東和阿里已經足夠成熟，如果從頭把他們的商家和供應鏈跑一遍，我們沒有那么多的資金和時間了。此外也不要做BAT做過的，要做他們不做的或者與他們互補的。
戰略：
創業的戰略只有三個：人才、方向和資源。
人的問題最好解決也最不好解決，想要找到合適的人其實并不簡單，所以先要找到和你互補的。
方向上，要有未來，市場空間一般至少需要在百億以上，如果一個行業的市場規模只有十億、八億，那分到你這里的規模就太小了，不太適合機構投資，但肯定是一門生意，也有小的投資機會。
資源，要找那些真能幫上忙的。資金、人脈、合作商家、客戶市場，有這些資源才值得你花時間和精力。
戰術：
創業時一定要緊盯對手，對競品要足夠重視，要形成差異化競爭，夯實客戶需求。
盈利模式：
在盈利模式上不要刻意強求，因人因事而異。有的人前期選擇燒錢培養用戶，搶占市場，這根經濟實力與時間因素相關，而當我們沒有足夠的支持時，還是精打細算，先賺錢活下來，等待時機。
